企業數字化轉型建設過程中的那些難言之隱

企業數字化轉型建設一項複雜的工程，成功者寥寥，失敗者眾多，面對大企業管理的卷、運營的亂、能力的差，每個企業的資訊部門各有各的無奈與苦逼，有些問題是暴露於形，而有些問題則不可言狀，今天老楊就來說說企業數字化轉型建設過程中的那些難言之隱。

第一，外行指揮內行

在大部分傳統企業資訊部門工作總是處於一種非常被動的狀態，被動於領導的命令、被動於業務部門的強勢、被動於軟體公司與領導的關係.......數字化建設本就屬於技術性與管理性要求較高的工作，但往往卻是相關領導一個命令就不透過資訊部門確定了一套系統，例如某些軟體公司善於商務，在上游路線上很有套路，特意繞過專業的資訊部門，直接去找相關決策領導，一通PPT宣講下來給相關領導來了個徹底的洗腦，於是領導馬上拍板決定引進該系統，什麼市場調查、三方對比、招投標環節、價格談判都統統忽略，在意見徵求簽字環節，迫於領導的壓力，資訊部門也只有乖乖簽字的份，但到了實施環節，各種問題暴露出來，導致實施難、應用難，而此時資訊部門也不能抱怨，抱怨就是能力問題，領導層不懂數字化沒關係，資訊部門就要來填這個“坑”，理由看起來也無可厚非，所以IT背了領導的鍋，有苦難言。

數字化轉型建設是一個投入的過程，因為對於軟體系統的成本大部分企業是非常看重的，很多時候數字化建設失敗，往往就在於企業過分看重成本。例如部分企業資訊部門無商務價格決策權，所以在系統引進的價格談判中，商務部門出於成本考慮，往往不透過資訊部門按自己的想法去砍掉一些功能，或者只看軟體價格而不去考慮軟體公司的行業能力、實施能力、售後運維能力，以體現自己砍價的能力，這樣導致的後果就是系統可能就在實施期爛尾，或者功能缺失導致系統應用難，後期又花大筆的資金來升級迭代，看似一時節省成本的行為造就了後期成倍的資金付出，也造成了數字化價值體現難，資訊部門又背了外行的鍋，有苦無處訴說。

第二，資源決定一切

數字化轉型其實也是企業內部資源之爭，眾所周知企業在戰略上確定的工作往往會得到內部更多的資源與支援，例如資金、辦事流程上的支援，所以部分的傳統企業，由於數字化沒有統一的規劃與集中管理，導致很多“亂”象，比如資訊部門引進系統或者購買相關硬體產品可能需要走多個流程、各個層面多次的溝通，還不一定能透過，而資源能力強勢的業務部門認為自己工作需要就可不透過任何前置手續或者流程審批即可自行引進了一套軟體系統，在相關領導或業務部門眼裡認為數字化轉型建設很簡單，無非就是買軟體，工作有需要就買，而對於相關技術問題、需求匹配問題、業務能力是否匹配系統的問題從未考慮，盲目的認為在專業度方面有軟體公司提供服務就行，無需透過資訊部門，而資訊部門本身就是做服務的，按要求做即可，所以業務部門對於數字化的認知偏差，過低的認為數字化轉型的難度，也導致其後期數字化系統實施爛尾或者運維難，但最後的爛攤子最後還是由資訊部門來收拾，所以資訊部門又背了業務部門認知的鍋，也是難以訴說。

第三，相關領導破壞規則

企業在執行過程中會制定各種管理制度，但在數字化轉型建設過程中部分傳統企業往往缺失的就是相關配套制度的建設及過程執行的能力，其中最嚴重的莫過於決策領導層帶頭破壞規則，具體表現如下：

1. 出於情面及關係指定相關供應商，導致相關硬體、系統達不到要求，進入重複建設的陷阱;

2. 在系統建設過程中消極應付，導致價值需求收集難;

3. 在系統應用過程中無視規則，流程審批超時或依然採用線下審批模式，導致線上線下兩張皮，影響系統應用效果;

4. 將數字化做成政績、面子工程，只看表面成果，不以價值為中心;

在數字化轉型建設過程中領導的指示、過度干預、態度以及初衷將直接影響數字化建設的方向及價值體現，而在這一過程中，錯誤的決策或者行為讓資訊部門也感無能為力，也只能默默背起管理的鍋，其內心的苦難以描述。

綜上所述，部分企業數字化轉型失敗，並不是因為投入不夠、資訊部門能力不足，而是由於決策管理層面對數字化的認知問題，以傳統的管理思維來做當前的數字化建設，不以需求為基礎、不以價值為核心、不以制度為保障盲目做轉型，加之在過程中缺乏科學的指導、應用監督措施，導致數字化轉型建設以失敗告終，最終進入重複建設的漩渦，而資訊部門由於缺乏足夠的地位意見直達最高決策層，或其言行難以影響到相關領導，在錯誤的數字化路徑上艱難前行，最終也默默扛起了一切後果，有苦難言。