數字化轉型頂層設計 ｜ 那些大企業沒說的背後故事

前段時間，有家不小的做線上小貸的企業的一位總監找到我，說他們老闆想做數字化轉型，要找諮詢公司來幫他們從規劃搞到落地。我說你們現在業務都已經是純線上了，還要怎麼數字化轉型啊?總監說，搞數字化轉型是老闆的想法——老闆前段時間去現場參觀了現在在數字化轉型輿論圈裡炒得很熱的某製造業數字化轉型樣板企業，大受震撼，回來就說也要學習這家企業，搞轉型!

我問總監，那你們老闆究竟要怎麼轉?他轉型的目標是什麼?總監說，我們也不知道啊，你們先做個方案，我們先看看。我說，這個沒啥方案好做的，你們老闆自己都還沒想明白要做啥;要不我跟你們老闆先聊聊再說，要不等他想明白了，再來找我吧。

其實我對那家標杆企業的真實情況還算了解，儘管今天他們看起來搞了這個系統、那個工程，在我來看，就是上完了製造業必備的資訊系統而已，搞金融的被震撼到了，有點外行看熱鬧的意思。然而，這麼大規模的企業能在幾年時間之內建設起這麼多資訊系統，實屬不易，他們除了技術方案外的真正成功因素，卻少有與外人道也。

人類組織轉型的所有問題，都是人的問題，都是政治問題——人員的理念和素質，變革的動力，組織適配變革的能力等;數字化轉型亦如是，很大程度上都不是IT技術因素。

實際上，九年前，那家企業在公開聲稱的投入了幾十億、大規模建設各個資訊系統之前，花了差不多一年半的時間，先後啟動了多個諮詢專案，解決數字化轉型相關的組織和人的“頂層設計”問題。

他們的第一個諮詢專案用半年左右的時間，在公司整體戰略和組織轉型的大背景下，統一了公司領導對數字化願景的認識;解決了集團總部和各事業群、IT部門和業務部門之間就資訊系統建設、實施、運維的權責關係問題，掃清了集團整合過去分散在各個事業部的IT建設的障礙，即所謂的“IT治理”。

接下來，他們用了6-9個月的時間，分別啟動了業務流程框架和企業資料治理兩個諮詢專案。前者按照企業的研產供銷價值流主線，梳理出了幾大類、幾小類的業務典型模式(archetype)，例如MTS、MTO、ETO模式，每種模式抽象出高階業務流程框架，指導後續的應用架構設計。後者則是面向集團的系統整合和流程標準化，建立了企業級的主資料標準和資料治理體系。

隨後，該企業的第四個頂層設計諮詢專案是企業架構體系的建立，規定了企業各個資訊系統、資料治理的邊界劃分原則，專案建設順序和PMO總體治理體系等等。

以此為前提，該企業才開始了為期5年左右、轟轟烈烈的資訊系統建設。多年過去了，這幾個頂層設計專案似乎已經湮沒在歷史的煙塵中，這家企業公開宣傳數字化轉型成就時，有意無意地都沒有提到這一系列頂層設計。然而，在我來看，這四個頂層設計諮詢專案，卻是這家企業數字化轉型成功的真正關鍵成功因素。

膾炙人口的華為轉型故事，其起點其實也是1998年開展的一個IT戰略總體規劃專案：

該專案規劃了8個業務流程最佳化領域(包括研發、供應鏈、營銷、成本、預算等，每個領域分為三個階段)和5個IT管理的專案(IT服務流程、企業資料模型等)，今天來看，其內容並無出奇之處，然而這樣的規劃使得華為在其後的各個轉型活動都遵循了較為規範的程式。下圖是1998年IBM為華為做IT戰略產出的成果原件：

從1998年的華為IT戰略規劃，到2012年前後某標杆企業的數字化轉型“頂層設計四專案”，已經發生了很大發展進化。今天，數字化轉型方法從技術架構(即DDP架構)到技術業務協作模式(敏捷方法)也發生了很大變化，企業也不可能簡單照抄華為或者其他先進企業模式，請果總及其團隊幫忙，才能避免數字化轉型的焦慮和盲目。