前兩天參加了一個特鋼鋼管生產企業內部智慧製造專案的專家評審會，這個專案從立項到現在已經有三四個月的時間了，推進比較緩慢。總體情況向大家作個彙報。
有5家企業參加專案評審，2家外國公司，在工業領域比較知名；3家國內的企業，其中2家偏IT類企業，1家為高校校辦企業。針對每個企業參加專案評審的具體情況不詳細介紹，總體來說沒有一家企業能夠完全符合甲方的“要求”。專案評審會後，甲方內部對推進專案進行了充分討論，最終的結論是這個專案暫時不具備招標條件，內部再梳理專案細節、指標及框架等內容。
有的企業到現場調研了5、6次，有的企業到現場調研了2、3次。從甲乙雙方的切身感受來講，這個專案推進仍然比較困難。在飯局上，廠領導說：在最困難的時候接手這個廠子，我都沒有感覺到困難，但是現在這個專案，心裡確實沒底。
造成這樣的困境是多方面的，在不擴大討論範圍，就這個專案評審會談談我的感受。
一．從甲方來講，總體需求包括兩個方面：工業網際網路平臺建設和生產過程業務建設（不做業務的具體討論）。最終內部評審討論的時候，我的觀點：（1）既然是智慧製造的標杆專案，從廠子對專案的定位和規劃是比較高的，確定沒有工業網際網路平臺在該領域的應用和實踐。（2）有總體需求和規劃，但是沒有具體細節、指標和範圍等內容，5個企業的方案介紹過程沒有具體提及，從工業網際網路平臺角度來講，本身可大可小，平臺定位、功能範圍、工具應用等沒有清晰的概念，例如資料接入、資料儲存、資料擴充套件應用等要有具體界定，導致5個企業介紹專案方案時只提概念、不提落地；從生產業務角度來講，我具體業務不太懂，不具體發表意見，但是單從識別率作為切入點的話，技術方案怎麼保障落地，5個企業只做了業務流程上的梳理，沒有做技術全方位的方案。（3）既然有工業網際網路平臺和生產業務，但是工業網際網路平臺與生產業務的關係如何定義，這兩個方面明顯是脫節的，無法保障工業網際網路平臺充分為生產業務服務。（4）既然要建工業網際網路平臺，不僅是實現現在的生產業務，如何保障廠子將來擴充套件其他的應用業務和分析業務。（5）現在廠子已經有物料系統和MES系統等，也有現實問題，是否考慮把已有的系統整合到工業網際網路平臺上。（6）如果是平臺導向或是業務導向，都比較好解決，但是這兩個要同時進行，要進行整體考慮和規劃。
以上是發言的大概內容，期間還做了內容的討論。儘管廠裡有業務人員和資訊化人員，但是整體需求（不是細節）和需求之間的關係沒有搞清楚，對於工業互聯平臺的認知相對比較傳統，集團級領導對專案的定義、廠級領導對專案的理解和廠級執行層對專案推動沒有在一個水平線上，所以給乙方的方案範圍和執行落地造成了很大的困惑。
二．從乙方來講，5家企業介紹完方案之後，給我最大的感受是：什麼樣的企業都敢來做專案，為什麼我們不敢呢！（1）2家外國的企業，比較高高在上，不見兔子不撒鷹，拿現成的過時方案來套用，大概意思是說：反正我的實力，專案確定了，給你們整就行了，是否能夠落地是另外一回事。（2）3家國內的企業，相對來說比較積極，但是技術和業務其中都有明顯的短板，所以給甲方造成很猶豫的感覺。（3）5家企業對甲方關鍵資訊的捕捉能力明顯差異很大，這也是多方面造成的，前期的調研基礎、知識範圍、交流技巧等。（4）國家提出供給側改革，是因為需求端的層次和思維模式改變了，所以對乙方面的要求也變高了，特別是思維模式要與甲方保持一致，用集團領導的話說：我們也不是那麼好忽悠的了。
一個專案的主要矛盾是使用者需求、規劃高度和實施落地三者之間的矛盾，專案評審完，專案的矛盾和資訊不對稱造成：被“魚肉”的甲方，被壓榨的乙方。細品！！！
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