企業數字化轉型向標杆企業學什麼？

企業數字化轉型一個長期的過程，過程中充滿著各種的坎坷，一不小心還有可能掉進坑裡，少則幾萬多則上百萬的投入可能打水漂，甚至連水花都不會翻一個。資料表明企業數字化轉型的成功率很低，而數字化轉型又是一個複雜的工程，涉及技術、業務、組織、流程、文化等多維度的轉型，因此很多傳統企業在做數字化建設之前自然想到了“對標”，向標杆學習，那麼如何學?如何對標才有效果?首先還是先了解一下“標杆學習”的概念。

百度查詢：標杆學習，作為20世紀90年代的風靡世界的戰略管理工具之一，如今仍然廣受推崇。許多企業把標杆學習看作學習和改進其戰略管理實踐的一種方式。標杆學習也稱“標杆管理”或“標杆瞄準”，甚或徑稱“對標”，是指企業將自己的產品、生產、服務等與同行業內和行業外的典範企業、領袖企業(標杆企業)作比較，找出差距，借鑑他人的先進經驗以彌補自身不足，從而提高競爭力。標杆學習是追趕或超越標杆企業的一種良性迴圈的管理方法，其實質是模仿、學習和創新的持續改進過程。

任何管理工具的成功實施，都需要主觀因素和客觀條件的良好配合，標杆學習也不例外。標杆學習能否取得理想效果，規範的流程極其關鍵。標杆學習的實施流程步驟如下：

(1).明確標杆學習的主題與方向

(2).鎖定學習物件

(3).收集資料和資料

(4).分析並給出學習措施

(5).採取變革行動

(6).評估與反饋

對於數字化轉型的對標學習，在老楊看來目前很多企業多浮於表面，流於形式，圖學其表，難悟其心。我認為真正的數字化轉型對標學習應遵循 “帶、看、學、定”四個原則：

帶：帶目的、帶問題、帶誠意

數字化轉型的學習不是走過場，更不是觀光旅行，前期要帶著問題去尋找對標公司，如何尋找?從行業、協會、朋友圈尋找數字化標杆企業，老楊對於標杆的理解如下：標即標準，杆為方向或為榜樣。向標杆企業學什麼?企業在確定學習標杆之前首先要回答如下問題：

• 誰是標杆?

• 為什麼是標杆?

• 對標哪些方面?

• 哪些領導參與?

• 哪些部門參與?

• 什麼時間去?

• 交流時長?

• 與會者是否準備好問題?

切忌：盲目去交流，走過場。

看： 此階段，老楊認為有五個必看;

• 第一看 ，組織管理能力;

• 第二看，技術與業務的協同能力;

• 第三看， 對IT的投入支援能力;

• 第四看， 對資料的深入應用能力;

• 第五看 ，踩了多少坑，趟了多少雷;

企業數字化轉型是一個複雜的工程，涉及技術與業務的融合、組織與管理的變革、投入與產出的比對，此外企業還需堅持長期主義，要有很強的試錯能力，所以在進行對標學習時，這五個方面十分重要。對標學習不是去看標杆企業引進多少套軟體系統、資料看板做的如何炫麗，要透過現象看本質，學其成功背後的邏輯，例如流程管理，在每個企業裡，都是已經存在的。總體來說，流程在所有的企業中，都是大同小異的。但是，現實中，流程一方面體現效益增值的過程，另一方面反映企業做事情的效率，其結果是各個企業執行流程的效果是很不一樣的。學習標竿企業，關鍵不是學其如何制定流程，而是學其流程的各個節點、節點的內容以及節點之間的關係。因此，浮於表面的流程學習意義不大。比如，發現自己在價格控制上做的不好，就把標杆企業的審批流程學過來，這樣是不是就可以達成目的?不一定。關鍵是價格審批時的依據、審批標準和為審批而提供的最新市場價格。這是細節的管理工作，只有細節做好了，流程才有效率和效益。所以細節決定成敗，過程決定成果。

學：學其文化、學其方法、學其措施

數字化轉型成功的企業必定有一套成熟的方法論，必定有其獨特的企業文化、數字化文化來支撐龐大的數字化轉型架構，必定有一套行之有效的管理措施來確保相關制度的落地，優秀的企業都有一套正確的數字化轉型方法論，所謂"磨刀不誤砍柴工"，對於標杆企業要認真的研究、深入的學習，透過深度研究標杆企業方法論可以幫助學習企業透過現象看本質，更為系統地理解標杆企業背後的土壤環境。例如企業的管理基礎差底子薄，連一份規範有效的部門職責檔案都沒有，部門之間為一件事扯皮吵架是常態，更不要說員工的崗位職責了，如此的管理功底，怎能做出科學高效的管理流程，即使做出流程如何線上上高效流轉?所以對標杆企業要學其措施，比如組織氛圍、文化架構、決策機制、授權模式、等方面的經驗借鑑，要學習瞭解標杆企業組織是如何協調把技術與業務整合在一起的能力;學習其在整合過程中如何溝通、如何讓多部門共同參與、提升跨組織協作能力等等。

定：定班子、定團隊、定規劃、定路線、定投入、定標準、定責任、定績效

標杆學習不是一味模仿。標杆學習不是鼓勵企業之間進行盲目的效法，而是在於尋求超越目前的最佳實踐並找到管理和經營的新方式。可以說，標杆學習是一個模仿與創新並舉的迴圈往復過程。能否有效創新，直接關係到企業能否獲得長期的競爭優勢。

因此學習之後，企業採取相關改進措施很重要，但整改也並不是一蹴而就的事情，改變從點滴做起，小的積累是大的改變。要學大同更要學小異。數字化轉型亦是如此。因此企業要做如下工作：

• 確定數字化轉型委員會領導班子並確定負責人，建議是一把手;

• 組建數字化轉型團隊，CIO為第一負責人，各業務部門負責人輔助;

• 根據企業現狀制定未來三年數字化轉型規劃，要求具有可落地性;

• 根據企業現狀確定數字化建設路線圖;

• 根據數字化建設路線圖確定投入資金，不要吝嗇;

• 規劃先行，標準為王，無標準不建設;

• 確定相關工作責任，責任田劃分到戶，落實到個人;

• 責任與績效掛鉤，賞罰分明，先期以獎為主;

最後，不要害怕失敗，失敗是成功的必經之路，但務必要從失敗的經驗中學到教訓、要學會覆盤，下次不要犯相同的錯誤。