企業數字化轉型建設需要的“八個一”

當前大部分企業都在做數字化轉型，但盲目者也不在少數，所以造成了專案實施難、上線難、應用難，造成最終價值體現難，究其原因還是企業缺乏一個正確的數字化轉型建設路線圖，例如一些企業在內部管理混亂的情況下引進了ERP系統，結果勉強用的只有進銷存，資料還不完整，所以企業盲目做數字化，不是踩坑就是被坑，陷入重複建設的迴圈。

老楊認為企業做數字化轉型建設需要有八個一：

一個符合企業現狀的規劃

一個共識的目標

一場精心的準備

一個精準的切入點

一個優質的服務商

一個融合的團隊

一套保障的制度

一套可複製的模式

首先我們來談一下規劃，大部分企業在數字化規劃方面存在如下問題：

1. 無數字化規劃，業務部門想到哪裡就做到哪裡;

2. 有規劃，但不符合企業實際情況，貪大求全是通病;

3. 有規劃，但從未按規劃執行，形同虛設;

所以最終我們看到的就是企業數字化做了幾年，全部處於野蠻生長的狀態，例如本地部署與雲端產品叢生，各系統資料庫型別各不相同，各系統功能高度重複，孤島林立，資料重複錄入讓基層員工苦不堪言，無資料標準意識，資料混亂，無法為企業決策提供依據，最後企業又不得不回過頭來重新做各種資料整合、打通、重新做標準，無形中消耗大量的資金、人力成本，但還不一定有成效，因為在整合階段技術實現是最簡單的環節，最困難的部分往往在於各個業務管理層面，因此，每個整合專案往往最後都是焦頭爛額，仰天長嘯。

第二、共識的目標

如果前期沒有規劃，數字化的建設目標也無從談起，因此，目標是基於規劃，正確的數字化目標應該是與企業一把手、高層領導、業務部門全面達成的，一個達成共識的、沒有很多創新的數字化目標，要遠遠好於一個有很多創新，但遲遲不能落地實現的目標，因此數字化建設的目標必須是有針對性，基於業務需求痛點的，一切脫離需求痛點而制定的目標都是毫無價值的，而目標也必須是分步來實現的，否則步子大了，目標就是扯蛋了。

第三、精心的準備

這是部分企業往往最容易忽略的環節，說做數字化馬上就買系統，結果系統還在實施階段就爛了尾，那麼在數字化專案建設前企業需要做哪些準備工作呢?老楊認為有如下：

1. 摸家底：

俗話說知己知彼方可百戰百勝，做企業數字化轉型也是如此，但由於大部分傳統企業缺乏對數字化的深刻認知，認為數字化就是買軟體，就如買衣服一樣，在廣大領導的意識裡強制系統必須適應企業管理，否則就是系統的問題，所以在大部分情況下系統背了企業管理的鍋。

那麼如何摸家底，老楊認為有如下內容：基礎能力、組織能力、文化能力、技術能力等，特別是員工的基礎素質能力，決定了數字系統應用的深度及資料質量。

2. 去對標:

結合自身的綜合數字化能力情況，去對標行業學習考察，帶目的、帶問題去，學標杆企業的各種綜合能力，而非一臉羨慕的去看各種花花綠綠的報表，有時候看到並非真實的;尤其重要的是要學習標杆企業踩了哪些數字化的坑，趟了多少轉型的雷，學到經驗最重要。

3. 定組織：

根據達成的數字化目標，結合外出學習標杆的經驗，確定適合企業特色的數字化轉型組織班子;

第四、精準的切入點

做好了相關準備工作，企業接下來要做的就是定位一個精準的切入點，從一個需求痛點入手開啟數字化之旅。值得注意的是切入點對企業來說很重要，其實施效果將直接影響企業數字化建設的信心，所以切入點一定要精準，快速見效，能快速體現數字化的價值。而精準切入點的前期是明確的需求點，真正的痛點，數字化建設最忌的就是需求不明、需求反覆，所以切入點必須是達成需求共識的痛點。

老楊在這裡建議，初次進行數字化轉型的企業應遵循先易後難的建設原則，從簡單的場景入手，積累經驗，例如協同的打通，但很多企業喜歡做涉及面廣場景複雜的場景，結果呢?厚重的部門牆將資料流攔截在外，各自為政的管理意識為了一點雞毛蒜皮的小事各部門爭吵不休，總想按自己部門的想法與規則來，數字化的核心是什麼?除了技術與業務融合外，最關鍵的就是橫向打通管理，縱向打通資料，所以企業數字化建設之初最優先打通的還是協同，打破部門牆，打通內部管理流。

第五、優質的服務商

企業數字化轉型過程中，最關鍵的環節莫過於選擇一個優質的數字化服務商即軟體公司。軟體選型期就如談戀愛，軟體方展示的都是最好的一面，承諾的也是最多的，可以說是有求必應;但實施期就如領證過日子，隨著雙方瞭解的加深，磕磕碰碰、相互埋怨也在所難免，搞不好也會一拍兩散，俗話說家和萬事興，那麼在數字化建設過程中選擇一個優質的軟體公司可以說是事半功倍，那麼優質的軟體公司必須具備哪些條件呢?老楊認為如下：

1. 深耕專業領域擁有豐富的行業經驗;

2. 能夠精準快速的梳理客戶需求，識別痛點，為客戶量身定製個性化的實施方案;

3. 實施團隊行業經驗豐富，擁有輕諮詢的能力;

4. 快速的服務響應，無論是在售前、實施還是在售後環節;

5. 具有與客戶持續成長或長期陪跑的意識與能力;

值得提醒的是優質的服務商可遇不可求，大廠的未必行，而小公司也未必能力不足，需要企業根據自己的實際情況去認真選擇適合自己的供應商。

第六、融合的團隊

很多企業遲遲不敢啟動數字化轉型，不敢轉，大部分的原因是沒有專業的資訊團隊，但真正有資訊部門的企業數字化做的也未必真的好，大部分的傳統企業都認為數字化轉型就是資訊部門的事情，所以導致真實的業務需求難以獲取實施難、業務真實的痛點沒有解決應用難，技術與業務脫鉤、兩張皮的狀態。

我們經常聽到的一句話就是：技術與業務融合!難道是讓資訊部門的人員下沉到業務部門做業務場景嗎?還是要業務部門的人員到資訊部門學技術?這種對於大部分傳統企業來說都是難以實現的，其實最簡單最實用的融合就是成立技術與業務的融合虛擬團隊，即在數字化專案立項之初就由業務部門選派業務骨幹參與數字化建設全過程，建立技術與業務溝通的橋樑，共同解決場景應用問題。

企業數字化轉型建設不是資訊部門單打獨鬥，需要的是融合業務的力量，融合合作伙伴的力量，融合生態的力量。

第七、保障制度

制度既是保障措施又是行為約束的條件，企業管理需要制度，數字化建設同樣需要制度保障，但在制度方面大部分企業存在：無制度或有制度形同虛設的現象，數字化系統帶給企業的是轉變，工作方法與模式的轉變，而對於大部分員工來說最不喜歡的也是轉變，因此每一套數字化系統上線必須有配套的管理制度來保障其正常執行，否則系統用不與不用一個樣，資料錄與不錄一個樣，完全就是一個擺設而已，還談什麼轉型，所以企業必須將數字化提升至運營高度，保障相關數字化系統的落地。

第八、一套可複製的模式

由於每個企業的管理模式不同，員工素質能力不同，工作場景不同，所以數字化轉型無作業可抄，在數字化前期調研階段，很多軟體公司都喜歡向企業介紹所謂的最佳實踐，而部分企業本著彎道超車的心理也全單照收，去複製所謂的最佳實踐，結果完全實施不下去，所以，在數字化轉型上適合企業的才是最好的，企業必須在數字化建設過程中摸索總結出一套適合自己的轉型方法論，並將此方法應用於今後的其他專案建設過程中，唯有如此方可規避各種風險。

綜上所述，企業數字化建設是一項複雜的工程，需要企業根據現狀制定好規劃、定好共識的目標分步實施，做好精心的準備工作，尋找一個能夠快速見效的切入點，一個優質的供應商十分重要，做的好事半功倍，選型失誤就是扯皮打架，相互甩鍋;而在數字化建設過程中企業必須有一支數字與技術相互融合的團隊，在建設過程中根據經驗總結打造可複製的、適合企業的數字化轉型方法論，當然運營保障制度是不可缺的重要因素。

數字化轉型之路漫漫，吾將上下而求索。