聊幾個失敗的企業數字化轉型建設案例（二）

本文來自於”湘江數評“公眾號，作者老楊，經作者本人同意授權後釋出

經常有一些粉絲在微信或者公眾號後臺留言要老楊多寫一些有針對性的案例，特別是一些失敗案例，粉絲的要求老楊必須安排，就來分期聊幾個失敗案例，今天是第二個案例：

某集團旗下產業眾多，某分子公司業務部門工作需要準備引進一款管理系統，但其相關需求並未向集團資訊中心通報，就直接聯絡了某軟體公司，該軟體公司商務能力很強，直接將企業分子公司的總經理拿下，同時在演示會上以精彩的方案演講獲得了相關領導的認可，該軟體公司極力推其SAAS產品，理由是價格便宜，無需企業運維，同時可以享受快速迭代服務，在低價、服務承諾下該分子公司馬上就確定採購了其SAAS產品，但實施上線後發現問題如下：

1. 該軟體公司雖為大廠，產品線豐富，但其對企業分子公司所在的行業認知不深、經驗缺乏，之前商務階段承諾的各種管理及業務指導難以實現;

2. 由於是SAAS產品，業務部門提出的各種個性化需求廠家均拒絕表示不能修改，可以在以後的版本中迭代，導致業務部門使用期間怨聲載道，而軟體公司所承諾的功能迭代也一直未實現;

3. 廠家相關技術問題響應慢，廠家所解釋的原因為：本地無技術售後團隊，所有需求均需申報在異地的總部排隊解決;

4. 公司以為購買SAAS產品價格低，但卻忽略該軟體的收費模式是按專案個數，結果一算下來成本並不比本地部署的其他軟體產品低;

5. 在下半年的某日財務突然發現一些歷史資料不見了，廠家排查後給出的原因是：軟體進行了一次大版本升級，導致資料丟失，可進行恢復操作，結果財務苦等3個月後，丟失的資料仍有部分未恢復;

基於該軟體的差勁表現，集團財務領導大為光火，分子公司的領導坐不住了，於是求助集團資訊部門，在與軟體公司召開多次溝通協調會議以後，集團領導決定停止合作，由資訊部門配合業務部門一起重新選型，在對該系統的資料進行備份時才發現，軟體公司給提供的備份資料全部是一堆的Excel表格，無任何資料邏輯性，售前所承諾的備份資料可匯入其他系統是空談。

最後在資訊部門的協助下，分子公司重新選購了一套本地部署的產品，成本節約了60%，而功能卻更專業，符合業務部門的應用需求。

從以上這個案例中我們會發現很多問題場景在大部分的傳統企業都是相似的，總結如下：

第一，未實現數字化的統一管控：

這種在傳統型的集團公司非常普遍，由於產品眾多、且遍佈各地，集團在管理上會存在各種不足，尤其是不被重視的數字化，這就導致企業在數字方管理方面存在：管控不統一、資料不統一、各分子公司數字化能力不一的現象，尤其是產生價值最大的分子公司存在更大的隨意性;

第二，管控落實不到位：

雖然集團資訊部門制定了相關數字化的管理措施，但僅僅是一紙公文而已，並未對分子公司在數字化建設方面的隨意性產生約束，即使違反了相關規定，也難以按規定去落實，執行力不足是當前傳統企業存在的最大問題;

第三，業務部門數字化能力不足：

在大部分的傳統企業中，業務部門總是認為系統建設很簡單，就是軟體買賣過程，於是就被某些軟體公司所利用，故意繞開資訊部門直接與業務領導接洽，利用其技術能力的缺失，在商務上進行“打動”、在所謂的服務上進行“感動”、讓其產生購買的“衝動”;加之企業缺乏數字化統一管控的制度及力度，所以很快就達成採購行為。而在實施期，軟體公司利用業務部門不懂數字化專案管理這一“優勢”，很快完成部署、除錯、上線，然後讓業務部門快速驗收，等業務部門發現系統各種問題的時候已為時已晚，之前熱情的響應速度一流的商務人員已換成不急不慢甚至半天無響應的售後，這要業務部門痛苦不堪。還說一個案例吧，某公司財務部門自行採購了一套財務系統，系統上線後運維工作由其自行負責，結果由於原負責系統運維的人員離職，導致系統新增一個賬套就只能找廠家售後，於是這就開啟了漫長的等待模式，一個簡單的賬套新增、許可權分配甚至要等上一兩天才能完成，這樣對日常工作的開展造成了很大的阻礙，感覺用數字化系統不是提升了效率而是製造了新的麻煩。

第四，系統選型缺乏綜合分析能力：

由於業務部門各種數字化能力的不足，技術上的認知不足，所以在選型階段極易被急於達成交易的軟體公司售前人員所忽悠，在選型階段，業務部門經常犯的錯誤是隻考慮滿足自身的業務需求，而忽略其他協同部門的應用需求，業務人員想當然的認為系統僅自己部門使用，結果應用起來才發現，很多工作其實是需要其他部門來協助完成的。例如某集團財務部門為了專案結算方便自行引進了一套專案管理系統，上線應用以後業務部門怨聲載道、叫苦不迭，因為系統不符合業務部門的需求，很多功能難以滿足;而財務部門卻應用感覺良好，因為系統滿足了財務管理的需求;最後該公司業務部門又自行採購了一套業務管理系統滿足自身的管理需要，但與財務系統未打通，為了結算方面還是需要再財務系統內錄入相關資料，這無形中造成了資料孤島、造成了大量的重複工作產生，給業務部門帶來了額外的工作負擔。

需要企業注意的是，SAAS產品雖然具有開箱即用、免運維、迭代快、成本低(暫時的)的優勢備受一些企業的青睞，特別是沒有資訊人員的中小企業，但並不是所有的企業都適合用SAAS，而SAAS本身也是存在一些缺點的，在本案例中最突出的問題是：

1. 業務部門並未對產品的功能與需求進行匹配;

2. 未對軟體公司的行業能力進行考察，綜合考評;

3. 對SAAS缺乏深度的認知，只看到了所謂的一時的表像化的便宜、快速的迭代、免運維;而這些其實存在很大的“坑”;所以盲目的做數字化轉型，不是踩坑就是被坑;

綜上所述，在本案例中由於企業本身管理的缺失造成了數字化轉型工作中的損失，而這些損失本就可以避免的，在大部分情況下，業務部門自行採購的系統都存在應用難、運維難、資料安全隱患大的風險，最後兜兜轉轉又回到了資訊部門。所以想破解重複建設的魔咒，降低數字化建設成本，集團型企業必須統一數字化建設、實施、售後、運營等各個環節的出入口，制定相關制度、明確相關責任，特別是要嚴格處理違反制度的行為，保障數字化管理體系健康、順利的執行與發展。