聊幾個失敗的企業數字化轉型建設案例（一）

本文來自於”湘江數評“公眾號，作者老楊，經作者本人同意授權後釋出

經常有一些粉絲在微信或者公眾號後臺留言要老楊多寫一些有針對性的案例，特別是一些失敗案例，粉絲的要求老楊必須安排，今天就來分幾期聊幾個失敗案例，

案例一：

某企業為了透過某項認證決定開始引進ERP系統，該企業屬於傳統型企業，雖然進行了一些數字化建設，但都屬於簡單應用，員工的數字化能力及水平很薄弱，雖然有了數字化意識，但認知深度還是不夠;經過企業高層開會討論後決定，此次引進ERP系統的目的有兩個：

第一是先透過某認證;

第二，實際應用起來;

但在需求調研中業務部門都以為買系統是為了過認證，所以參與度不高;透過選型後選擇了某大廠的產品，原因如下：

1.該大廠價格最低;

2.方案做的不錯，讓領導滿意;

3.大廠承諾有相關專家配合做前期認證準備工作，承諾其專家指導後可讓企業輕鬆透過認證;

但合同簽訂軟體公司進場後才發現該大廠實施能力不足，實施人員缺乏對行業的足夠了解，所謂的專家也是從全國各地臨時抓的“壯丁”，各專家對認證之事所理解所做的方案內容不一，相互矛盾;讓企業反覆推翻系統方案，苦不堪言;同時企業的業務部門也缺乏足夠的配合，系統資料及時性、準確性難以保障;隨著認證時間的臨近，不得以企業又額外花錢聘請行業專家前來指導，解決了認證考核的全部問題;透過考核後在系統全面應用後又發現各種問題接踵而來，例如，系統對業務的匹配問題、易用性問題、業務部門的配合問題、相關制度保障等運營問題;同時系統BUG多且大廠服務響應過慢，導致怨聲載道，最後勉強支撐了一年不到，該產品宣佈停用，該大廠自然也未能結算到尾款。

你以為該企業的數字化建設這就結束了嗎?

不!

接下來發生的與大部分傳統企業的情況很類似!

半年後該企業的業務部門又以比第一次多出50萬的價格重新採購了另一大廠的ERP產品，因為業務部門認為該大廠更專業，但結果卻是：雖然該大廠行業經驗足夠豐富，產業功能也貼合實際，但經過實施後應用的也很勉強，只應用了幾個簡單的功能模組，核心的成本管控還是用傳統Excel模式，但匪夷所思的是該系統的運維卻放在了引進該系統的業務部門，與資訊中心無關;但執行大半年後發現經常有資料洩露的情況發生，經資訊部門協助核查後發現，原來是業務部門不懂產品運維，後臺幾乎未設定任何使用者許可權，可以說是普通使用者都可以看到企業經營的所有資料，最後不得以系統運維許可權又被劃分到資訊中心。

我們來分析一下該案例中的數字化專案為什麼會失敗：

第一，初心不對：

在該案例中做數字化轉型建設的主要目的之一是為了透過某項認證，而非改善管理;但我們不能說這種做法不對，因為透過了某認證確實可以為企業帶來可觀的經濟價值，例如投標加分、獲取補貼等，都說數字化建設要以價值為中心，而這種經濟價值更有直觀性，所以也讓很多企業樂此不疲為了獲取補貼而大搞“偽數字化”，即為了補貼隨便買套系統，按要求例如一些資料，透過考核後該系統也就基本無人使用了;所以該案例中將透過認證放在首位直接導致了企業領導、業務部門對於該系統的定位：非應用型，而後產生一系列的連鎖反應：

1.選型期間首先考察的不是系統的專業性，而是對認證的滿足程度;

2.對軟體公司實施能力的考核也變成為對認證的熟知程度;

3.業務部門認為該系統就是為了“補貼”而來，所以認為這就是某部門的工作，與己無關，所以在資料錄入中隨意性強，屬典型應付型;

所以不難看出企業做數字化專案的初心不對，將直接影響數字化的“性質”，雖然產生了某些直觀經濟價值，但確實是已經“變了味”，結果就是對短期的收入有益，但對於企業的長期發展而言無益。

第二，選型失誤：

軟體公司可以說是企業數字化轉型建設之路的重要戰略合作伙伴，一旦選型失誤，企業將在數字化建設之路上兜兜轉轉，難以看到成果。本案例中雖然企業的選型初衷不對，導致了選型失誤，但該大廠的表現也是大跌眼鏡，典型的“賣家秀與買家秀”，這也是企業在數字化轉型建設中經常遇到的場景：在大廠光環及PPT方案的加持下會讓企業領導產生錯覺，認為選大廠沒錯，其實有些時候某些大廠的實際能力就是一張紙，某些大廠為了KPI大搞產品線延伸，每個行業都想做，結果每個行業都做不好，除了大廠的光環外就剩幾張PPT了，案例中該企業遭遇的就是此種現象，因此企業在選型環節一定要注意不要被某些大廠的光環矇蔽了雙眼，大廠有實力固然不假，但缺深度卻是最致命的。

第三，業務部門的參與度：

雖然該企業在系統定位時已經說明透過認證後系統還是要真正應用起來，但在整個專案建設過程中業務部門均為消極參與，從系統選型到實施，業務部門均以應付的心態來應對，對系統的成熟度、功能貼合度、業務邏輯都未進行驗證、提出任何意見，也未對傳統業務進行任何數字化改進，所以當系統全面應用的時候，各種問題層出不群，這個時候要廠家來解決，在時效上已經大打折扣了，因為前期為做認證已經耗費了軟體公司大量的實施人天，甚至簽訂了系統的驗收報告，此時軟體公司為了控制專案成本，哪裡還有什麼服務可言，因為服務就意味著投入與支出，大廠響應慢也是情理之中。所以業務部門的參與度直接影響數字化專案成敗，而業務部門參與度低或者不參與也是部分傳統企業在數字化建設過程中的常見問題。

從以上不難看出該數字化專案之所以失敗，一開始就已註定，不論從建設初心、系統選型還是實施過程都存在著各種隱患問題，因此企業需要：

一個清晰的數字化戰略規劃;

一個清晰的實現路線;

一個融合的思維;

一個靠譜的供應商;

但數字化專案建設失敗以後，部分的傳統企業又會走進“重複建設”的怪圈，既然A公司產品滿足不了需求，那就找B公司重新再來，並未深刻認識到前期數字化建設失敗的根源在哪裡，認為都是軟體公司的錯，從未從自身的管理去改進，仍然用工具化的思維去做數字化，所以我們看到該公司第二次進行ERP系統建設比第一次竟然多花了近50萬，但最後也只是用了幾個功能簡單的模組而已。

最後該企業又犯了另一個錯誤，業務部門做了資訊部門的工作，這種現象在部分傳統企業裡也時有發生，領導甚至認為與“技術”沾邊的部門都是搞技術的，都可以做數字化建設與管理，但術業有專攻，業務思維與技術思維是有本質區別的，所以也就鬧出了業務部門連最基本的資料安全思維都沒有，導致資料完全公開的重大安全事件。

綜上所述，企業數字化轉型建設是一個複雜的涉及技術與管理的綜合性工程，每個環節都充滿著風險，企業需要清晰的戰略與正確的實現路徑，需要具有專業實施能力、負責任的數字化供應商，需要企業具有敢於管理轉型的勇氣與魄力，更需要融合思維;數字化失敗不可怕，可怕的是並未改變，未實現思維的轉型，一錯再錯,所以企業盲目做數字化，不是踩坑就是被坑!