聊幾個企業數字化建設失敗的案例（三）

本文來自於”湘江數評“公眾號，作者老楊，經作者本人同意授權後釋出

應廣大粉絲的要求老楊這段時間一直在總結分析數字化建設失敗的相關案例，在前兩期中聊的都是購買第三方軟體失敗的案例，有人會問老楊買第三方軟體產品風險這麼大，那企業有開發能力，訂製開發的產品總不會爛尾吧，但事實是真會爛尾!

接著講案例：

某企業內部招待中心接待量大，從包廂預定到招待消耗都是人工登記、人工簽字核單，且經常發生接待超標的事情，一把手為此經常批評接待中心管理工作不到位，因此為了規範管理也為了方便接待資料統計，接待中心的負責人找到企業資訊中心的開發團隊要開發一款訂餐的小程式，開發管理程式上嚴格按公司要求走內部審批流，透過了分管領導、董事長審批，沒問題。軟體開發部門按部就班進行系統開發，從需求調研到功能測試一切看似很順利，但在進行系統上線正式推廣應用時接待中心的負責人就有點打退堂鼓了，原因是找他訂餐的均是副總級大佬，他一個不敢得罪，大佬們一聽說要用系統訂餐就紛紛反對，因為大佬們習慣了用電話安排，為此接待中心負責人也不敢推系統，仍按原始的方式處理：電話訂餐、紙質簽單，資訊部門找分管領導溝通當前難點，分管領導態度堅決表示一定要用系統，結果找一把手爭取支援準備下文強推的時候，一把手的態度竟然翻轉了，理由是副總們在一把手那裡抱怨用系統太麻煩了，而一把手又不願增加副總們的工作負擔，又預設了最開始的那套模式。其實系統功能設計的很人性化，在易用性上下了功夫，開發部門從一開始就考慮到那些大佬們不願填資料，大部分都是選擇按鈕，點幾下即可完成操作;但由於一把手此時態度翻轉，系統雖然開發了出來，但也沒辦法推廣只能選擇棄用!

從這個失敗案例，我們分析如下：

該案例從需求提出到系統上線沒有任何問題，過程合規，業務痛點明確，相關領導支援;但唯一的變數是最大的系統使用方領導層反對，這種現象在大部分的傳統企業數字化推廣過程中比較常見，第一，高層領導年齡偏大，思想趨於保守，喜歡用傳統的模式工作，驟然的改變一時間是難以接受的;第二，大部分的高層領導不喜歡被約束，不喜歡自己的相關工作資料被系統記錄，在接待中超標也是常事，但應用數字化系統約束了其相關招待行為，因此領導們反對、不用也是正常;第三，雖然企業有了相關接待管理制度，必須用系統報備、結算，但違反事件也時有發生，尤其是核心高層領導帶頭違反，所以在這種情況下不管是資訊部門還是招待部門也是敢怒不敢言，只能尋求一把手來支援;但本案例中一把手態度出現了翻轉，這在大部分傳統企業也是常見現象，因此在傳統企業推行數字化不僅需要一把手的口頭支援，更需要一把手親力親為帶頭應用。

從以上這個案例我們看到有多少企業數字化建設是毀於缺乏共識，缺乏政策支援，缺乏執行能力。有時候企業想利用數字化工具提高工作效率，奈何阻力重重，這種無形的阻力就是傳統的意識、傳統的權威，但這層權利牆只有一把手可以破解，執行力不夠，一把手魄力不足，什麼“轉意識”都是扯淡。

企業做數字化轉型，僅僅有意識是不夠的，有時候給數字化寄予太高的期望，不以企業管理現狀為基礎盲目做數字化，其結果也只有失敗與爛尾，再講一個案例：

某企業擴充了異地新產業專案，由於是異地管理，加之是新專案，各方管理制度還不夠完善，存在著很多管理漏洞，因此企業的相關業務負責人給予了數字化系統很高的期望，要求採購一套ERP系統用於經營過程管理，資訊部門經過調研後認為當前企業管理還不完善，標準產品難以滿足當前靈活的業務需求，建議分步走，先用工具化系統解決最基礎的資料採集問題，然後逐步開發相關模組規範經營過程，但業務負責人認為企業的管理是沒問題的，迫切要求開發一套ERP系統規範經營全過程，最後報請一把手後同意後自研ERP系統，但只給30天時間，不得以又花費了大量資金請第三方開發團隊支援，按期完成開發任務後，在系統上線推廣環節又卡殼了，原因如下：

1. 專案現場組織架構混亂，人員職責不明，許可權不明;

2. 現場基層人員人手緊缺，一人兼多職，難有時間配合系統應用;甚至公然排斥，認為是給專案填麻煩;

3. 由於專案初建，管理層人員不穩定，換人即換管理模式，系統功能難以匹配;

4. 專案深處異地，企業總部從業務部門到資訊部門難以派出人手赴專案現場做系統推廣;

雖然在一開始的推廣過程中業務負責人提出不用系統就不做專案相關費用的結算與報銷，但奈何專案建設為重，在一把手的關照下，還是做了相關費用結算，在這種情況下系統面臨著推廣難、應用難，最後該系統又不了了之，名存實亡。

從以上案例中我們不難看出：

第一，任何數字化建設必須以企業實際管理現狀為基礎，但部分管理者總是想當然的認為管理沒問題，流程很正確不需要梳理，人員能力很強不需要培訓，員工執行力很強不需要做前期的溝通與調研;結果系統一上線，讓企業的管理原形畢露;

第二，系統建設不宜貪大求全，要以企業實際現狀為原則分步實施;

第三，數字化系統並不是萬能的，特別是在公司或者專案初創期，不論是業務模式、還是人員管理，一切變數很大，需要慎重選擇做數字化，需要找一個合適的單點去突破，不要總想著一步到位，那幾乎是不可能的;

第四，企業管理者需要深度瞭解數字化，任何數字化系統從研發到應用都是一個複雜的工程，並不是某些企業管理者想的那般簡單，功能照抄解決不了企業的業務難點與痛點;

以上兩個案例是大部分傳統企業在數字化轉型建設過程中的常見現象，但即使已經發生了，但這種現象依然會重複，因為數字化轉型不僅涉及的是技術，更多的是轉變，而這一切做起來著實不易，沒有一把手的改革魄力，任何資訊部門或者業務部門的一廂情願都是徒勞的，大部分的傳統企業總是企圖讓數字化系統來適應傳統的業務模式與工作流程，總想讓靈活多變的業務去改造固化的資訊系統，缺乏的是認知、共識、融合、轉變。