企業數字化轉型的三大問題、八大風險、五大轉變
數字化建設沒有一個企業是一帆風順的,都是在摸索與不斷試錯中前行,在外人看來數字化建設高大上,科技感滿滿,其實都是很苦逼的髒活、累活,有時候還會感到滿是雞肋,被甩鍋與背鍋也是常有之事,在這一過程中CIO的堅持很重要,能堅持下來,你就是專家,遇到困難就退縮頻繁跳槽可能會變“磚家”,所以要直面困難,正視轉型問題,在老楊看來當前大部分企業在數字化轉型過程中會遭遇來自於觀念、能力以及流程的三大主要問題。
首先我們來看一下觀念問題,該問題主要體現在領導層面:一把手雖然有數字化意識,但真正去付諸行動的卻很少,因為一把手會受如下影響:
1.數字化持續不斷較高的投入;
2.認為不做數字化管理依然做的很好;
3.周邊朋友較多的失敗案例,造成數字化無用論;
4.內部核心管理層的影響;
5.擔心數字化轉型失敗對自身帶來的不良影響;
6.擔心數字化資料過於透明;
數字化轉型若想成功需要企業一把手相當的魄力,在轉型過程中親力親為的能力,具有排除一切干擾的勇氣,然而這一切在現實中卻很難做到,大部分企業的管理層對數字化轉型的認知深度欠缺,需要CIO不斷去引導、學習,逐步去改變企業領導的意識與認知。
第二,員工的數字化能力問題:
當前很多企業領導由於缺乏對數字化的深度認知,所以在建設過程中總是過高的估計員工的數字化基礎能力,自己認為是很簡單的事情在員工層面執行起來卻十分困難,因為領導只是看結果,不會過多的關注資料的採集與加工過程,所以導致系統應用難、資料收集難,由於缺乏相應的管理措施,導致資料質量難以保障,最後導致系統價值體現難,數字化做了寂寞。
所以企業領導要看清的是數字化系統的應用基礎來自於一線員工,資料的及時性、準確性、完整性由一線員工的數字化能力所決定,員工素質的高低直接決定數字化應用效果,一個連電腦操作都不熟練的員工如何能保障資料的及時錄入?而員工的數字化能力卻不是與生俱來的,需要企業不斷的去培養、不斷的去改善,當前大部分企業在員工數字化能力培訓方面是缺失的,不僅缺失基本的培訓活動,更缺乏數字化戰略相對應的數字化績效考核體系。要知道員工數字化能力不是一兩場培訓可以解決的,需要的是體系化的、持續不斷的培育。
第三,流程的問題
為什麼很多企業做了資訊化系統以後工作效率還是低下?其主要原因就是流程管理,當前大部分傳統企業在流程管理上存在如下問題:
(1)流程管理意識弱:
在資訊化系統建設初期,很多企業領導以為上流程就是流程搬家,直接將線下流程不經梳理直接照搬至線上,做了流程的搬運工,導致線下問題線上上爆發,資訊系統背了管理的鍋;
(2)流程管理隨意性強:
在系統應用過程中,流程修改隨意性強、流程刪除任意性強、流程修改過程無審批、流程流轉效率無監控等問題是當前流程管理的突出問題,大部分企業的流程管理基本上處於失控狀態,這也造成了線上流程矛盾突出,資訊部門與業務部門矛盾重重;
(3)流程無持續最佳化的能力:
業務場景是變化的,數字化流程也隨之變化、修改,但如果缺乏最佳化的意識,任由流程不斷的去疊加各種審批節點、不斷增加審批人,最後會導致線上流程越來越臃腫,審批效率越來越低下,企業內部吐槽一片,所以當固化的系統無法承載靈活的管理場景時,要持續最佳化流程,而不能任由流程野蠻生長、審批節點無序擴張;
以上三大問題是企業數字化建設路上的難點與卡點,除了需要企業高層重視、政策支援,CIO的能力也相當重要,作為資訊部門的負責人,CIO不僅要具有專業技術能力,同時還必須有行業的深度,較強的溝通與協調能力,因為數字化時代需要的就是協同、共生,CIO就是那個打通技術與業務融合的橋樑,需要CIO具備技術與業務的綜合能力,而非專業技術能力。
除了以上三大主要問題,數字化建設本身就充滿著風險,如果過程管理不科學、缺乏精細化的運營思路,可以說成功率幾乎為0,老楊認為CIO在企業數字化轉型建設過程中也要面對八大風險:
第一,需求風險:
主要表現為需求不明、需求反覆、朝定夕改,導致系統遲遲無法上線;
第二,合同風險:
主要表現為合同條款不嚴謹,口頭承諾過多,導致後期的期望與現實差距過大,扯皮不斷;
第三,組織風險:
此風險的表現為組織管理體系不健全,權責不清,業務流程不明,導致流程頻頻報錯,無法正常審批;
第四,資料風險:
主要表現為資料建設無標準,大量髒、亂、差資料充斥系統,系統失去價值;
第五,實施風險:
主要表現為軟體公司實施人員行業經驗、技術能力、溝通能力不足,難以滿足企業數字化實施需求;
第六,人員風險:
主要表現為相關專案關鍵人員中途離職或撤換,交接不清,導致專案推翻重來,遲遲無法落地應用;
第七,資料安全風險:
主要表現為企業缺乏資料安全投入、管理制度,導致企業有重大資料安全隱患;
第八,運營風險:
主要表現為系統上線後缺乏相應的運營保障機制、管理措施,導致系統應用難、價值體現難;
以上八大風險點只是企業數字化建設過程中典型現象,數字化建設是複雜的系統工程,涉及技術、涉及業務、涉及運營、涉及文化更涉及戰略,因此企業要對數字化建設持有敬畏之心、嚴謹之心、責任之心。
從以上三大問題、八大風險我們不難看出大部分企業對於數字化建設的思路是散亂的,“自由放飛”的階段,毫無體系化可言,數字化建設看似是一個簡單的問題,但蘊含的卻是一個系統化的工程,老楊認為企業真正做好數字化轉型要實現以下五大轉變:
第一,從意識到共識的轉變:
從意識上來說,企業是不欠缺的,都清楚數字化的優勢,但又僅處於個人意識的散亂狀態階段,無法形成戰略聚焦,所以也難以與業務部門及相關領導達成數字化建設共識,也就無法形成數字化戰略,那麼所做的一切資訊系統建設工作都是小打小鬧,自由散亂,最後都是系統孤島、資料孤島。
所以不難看出共識難,造就內部協同難,協同難也造就了系統之間的資料流通難,所以企業數字化轉型第一步應該是共識先行。
第二,從模仿到自主的轉變:
很多傳統企業做數字化建設缺乏腳踏實地的耐心,而總喜歡彎道超車,喜歡抄作業,但老楊要說的是在數字化建設方面,模仿這條路完全行不同,軟體系統可以買的一模一樣,但應用場景每家企業各有不同,企業應根據自身的管理特色場景去構建屬於自身的數字化之路,學習可以,但不能偷懶照抄,企業的數字化轉型建設只有自主一條路可走。
第三,從表至深的轉變:
企業數字化建設是一個循序漸進的過程,從單一應用再到整合化、平臺化、資料化、數智化,但大部分的傳統企業數字化建設連整合化都未能跨越,處於單一應用的階段,所以“利用資料實現智慧決策”這句話只能活在PPT裡。
企業若想實現數字化轉型建設最大的價值化,必須跨越平臺期,進入深度的資料應用層,但值得注意的是數字化建設的每個階段成果彼此之間是相互關聯的,例如單一應用層面的資料的標準化影響整合化的資料打通、應用,而底層資料的完整性、及時性、準確性又影響著資料應用層的深度,並不是應用越深就越有價值,就如鑽探,出水與石油就是截然不同的價值,所以數字化建設要以價值為導向。
第四,從成本到價值的轉變:
在大部分的企業領導眼中數字化就是買軟體,買完就OK了,如果再持續投入就會以各種藉口拒絕;且持續不斷地投入也造成了資訊部門就是投入部門的假象,這種假象也造成了資訊部門價值體現難的不爭事實。因此在數字化轉型建設初期,企業領導層應對數字化建設及資訊部門的價值達成共識,從一開始就應將數字化轉型價值可量化、視覺化,而非抽象化,非“降本增效”一句話,企業領導人要深刻認知數字化轉型從成本投入到價值收穫的轉變。
第五,從被動到主動的轉變:
大部分傳統企業做數字化轉型建設總是被動的,要麼來自於最高層的行政績效壓力,要麼來自於自身傳統業務場景的痛點,痛到不能再痛了才考慮用資訊系統來改善,正是這種被動場景造成了數字化轉型建設不得不面對七座大山:
立項難;
調研難;
實施難;
上線難;
應用難;
驗收難;
價值體現難;
若想推翻“七座大山”企業一開始就要學會轉變,從被動接受轉變為主動擁抱數字化,從一開始就要深刻理解數字化轉型是什麼?做什麼?怎麼做?以價值為中心,以資料為核心,以融合為基礎,來開展數字化轉型建設工作。
綜上所述,企業做數字化轉型建設初期需要的是轉變:
轉變的意識;
轉變的思維;
轉變的能力;
要清晰的認識到資訊系統只是一種工具,數字化唯有技術與業務融合才能產生價值。
來自 “ 湘江數評 ”, 原文作者:老楊;原文連結:https://mp.weixin.qq.com/s/__JDZrNxxf_FVJVfpBAfLQ,如有侵權,請聯絡管理員刪除。
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