企業數字化轉型：風浪越大，魚越貴

眾所周知企業數字化轉型是長期主義，是一個漫長的過程，企業要經歷意識的轉變、工具化的應用、平臺化的整合、資料化的分析等諸多階段，在數字化的海洋中，企業就如一艘遠洋漁船在不斷探索，隨著探索海洋範圍的增加，各種未知的困難與風險也隨之增加，認知成就深度，深度造就能力，能力決定風浪處置的最終結果，正所謂“風浪越大魚越貴”，自然價值也有所不同，所以我們經常看到不少的企業數字化建設走走停停，重複建設，回到原點。

老楊認為企業做數字化轉型大致可分為如下幾個深度：淺灘區、淺水區、深水區，深度不同對企業認知與能力的要求自然也不同，自然漁獲價值也不同。

在淺灘區，大部分企業處於數字化意識模糊的狀態，缺認知、缺方法、缺能力、缺路線圖，雖然購置了一些工具，但由於配套管理能力與意識未達成全面共識，導致數字化探索之旅經常擱淺，而在此階段企業因對數字化認知深度不夠，所做的數字化戰略有可能會脫離企業實際，比如此時企業員工的能力只能劃舢板，但企業領導或軟體公司卻提供了一支航空母艦，員工的能力難以駕馭如此重級別重協同的船體，我們此時我們經常看到企業不斷的更換船體，重複的拆建，但還是無法在擱淺區脫困，此時企業將全部精力在船體改建上，而不在員工能力上下功夫，所以企業投入大量資金進行數字化建設很多年，員工的數字能力還是處於初期狀態沒有提升是再正常不過的，此時投入的船體拆建成本已遠遠大於漁獲，所以從投入與產出的角度來說自然是毫無價值可言。

有時候企業雖然暫時駛離了淺灘區，但由於缺乏路線圖而受困於數字化淺水區的邊緣，沒有明確的目標，即使有再優秀的水手，也還是原地打轉，其能力也無法再次提升，所以一個正確的數字化路線圖很重要，它會指引企業正確的駛入數字化深水區，去獲取最大的數字化價值。

企業數字化為什麼經常擱淺?其實與用什麼船體、用什麼工具沒有關係，關鍵還是看員工的能力，能不能利用現有的工具獲取最多的漁獲，只有在淺灘區獲取價值，企業才有可能向更遠的淺水區去作業，獲取更多的漁獲，但離岸越遠，風險也隨之增加，水文情況也將更加複雜，因此一個正確的路線圖此時顯得十分重要，企業在數字化海洋中的探索之路需要的是步步為營，結硬寨，打呆仗，任何不以員工實際能力、現實場景為基礎進行的數字化建設，註定只能擱淺。

企業做數字化轉型建設在理想中總是想獲取最大的價值，在具備一定的數字化能力後，會駛離淺灘區朝更遠處探索，此時已到達淺水區，此地雖無太大的風浪，但存在各種未知的風險，如處置不當，仍有船隻傾覆的風險，此時工具化的單個船體及水手能力已難以適應，需要的是船隊協同能力才能獲取最大漁獲。

此時，價值共識非常重要。在數字化海洋中遠航，需要的各種關鍵因素很多，其中人是最關鍵的因素，也是最大的變數;其次是資金的持續性投入，投入決定了企業數字化之旅可以行多遠，而共識決定了網可以撒多深，獲多少;第三，工具的專業化程度，易用性、匹配度決定了員工愛不愛用，能不能用;在數字化海洋的淺水區，除了獲取漁獲，最根本還是鞏固基礎，升級能力，打通共識鏈、資料鏈、價值鏈。但此時，大部分企業往往止步於此，能力的缺乏、各種管理鏈路的痛點難以打通，只能讓企業在數字化的淺水區獲取一些小魚小蝦，難以進入深水區博大魚。

當然不排除一些頭部企業以自身雄厚的資源駛入數字化的深水區，最直觀的表現就是數字化能力的升級，比如一些頭部企業將資訊中心升級成為科技公司，以博取數字化價值最大化。此時數字化深水區風浪越大，魚越貴。此時企業所獲取的不僅是漁獲，極有可能獲取到海洋深處的未知大物。所以此時企業除了需要數字化組織的轉型，更需要企業能力轉型、業務轉型、文化轉型、技術轉型、工具轉型一起來面對風浪，但遺憾的是，部分企業雖然擁有了技術組織能力，但其管理運營能力並未隨之提升，雖然在數字化的深水區配置了遠洋漁船，但其本質的管理能力並未隨之提升，所得到漁獲價值並不大，而風浪此時並未降低，風險如影隨形，此時企業如還不在經營管理上做轉型，期望於技術組織的實現，給予技術組織過高的期望，或不切實際的目標，極有可能壓垮整個組織的船隊。

所以在數字化的深水區，風浪越大，魚越貴，但需要的是明確的目標，團隊融合的力量，企業需要在風浪下做各種轉型，以迎接深水區複雜的場景。從淺灘區的迷茫駛入淺水區的價值顯現，需要的是正確的路線圖及行船策略;而從淺水區進入深水區想獲取數字化最大的價值，需要的卻是融合的能力，而非技術組織直面風雨，同時企業要注意的是，過高的期望不切實際的目標，極有可能是壓垮技術組織的無形的內部壓力，其實在大部分企業，技術組織是非常脆弱的。