【數字化】傳統企業數字創新難題；數字化轉型與平臺戰略

依靠內容豐富的產品目錄、配搭先進的電話銷售系統、外加無微不至的客戶服務，L公司在過去的50年裡一直是北美中西部最令人驕傲的傳統品牌。無一例外地，和北美其他服飾品牌商一樣，L早在10年前就已經開始對數字渠道進行投入。

新任的首席市場官告訴我，過去10年裡，其線上銷售的份額，已經7年沒有任何增長。在贏者通吃的數字時代，我們都知道這意味著慢性死亡。過去的幾個月，從「鏽帶」到灣區，我接觸了多家北美處於數字化轉型不同階段的傳統企業，深刻體會傳統企業數字創新的難題。

部門的強權

K公司某位產品總監與我抱怨了其「數字卡包（Digital Wallet）」產品的奇怪邏輯：“你以為數字卡包是放卡的，可我們自己品牌的信用卡卻根本放不進這個卡包，為什麼？因為信用卡業務是個強大的獨立部門，他們有自己的App，消費者還有禮券的App，積分卡的App，還有個我們的數字卡包App。”

有趣的是，從K公司提供的文件中，我發現，5年前該公司就已經提出「以客戶沉浸為目標的數字戰略」，所有人都理解客戶需要一個無縫的、整合的、全方位的數字體驗，但現實是，當你來到組織內部，每個人對於客戶體驗的認識僅在於其部門內，而缺少從品牌角度看待客戶體驗的意識，其數字體驗的割裂在所難免。

E公司是北美車險領域數字化最具競爭優勢的公司，在談到「移動轉型（Mobile Transformation）」時，其數字技術總監跟我說：“我們花了五年時間說服了索賠（Claims）部門什麼是無紙化，我估計還要花另外五年教育他們明白移動（Mobile）不是打電話。”

和K公司的產品總監所面對話語權強大的信用卡業務部門類似，E公司在數字化的程式中面對的內部挑戰，則來自於索賠部門。這基本上成為我探訪的所有數字轉型企業都需要面對的難題——一個成功的強勢部門缺少轉型的意願、而擁有轉型意願的內部組織又缺少挑戰現狀的資源。

無效的規劃

我工作的一部分，是翻閱每家企業過去幾年關於數字戰略規劃的文件。有趣的是，幾乎所有企業都制定過從6個月到10年不等的計劃，從願景、路線圖、到KPI、反饋機制、與資源投入，幾乎每年都有一個新的版本。把所有文件匯聚在一起，你會發現所有公司（甚至無論行業）對於數字化共同的四樣東西：

1. 資料（Data）

2. 客戶洞察（Customer Insights）

3. 全渠道（Omnichannel）

4. 個性化（Personalization）

每年，不得不進入數字化浪潮的企業，都在重複一個相同的邏輯：充分挖掘資料的價值、發現客戶洞察、通過全渠道、建立個性化的客戶體驗。每家企業在做數字化專案規劃時，無外乎這四個主題，而真正的難題是，少有人知道為什麼做、鮮有人知道怎麼做、更難有人真正做出來。

這種無效規劃的背後，還有「大眾創新」的假象，即認為創新是集思廣議的結果，欣喜於短暫的企業內創新文化蓬勃發展，卻迴避創新所意味的責任、堅持、鬥爭和可能的犧牲。

商業的認識

數字時代裡，產品（Product）被數字技術重新定義——一個在供需關係下持續變化的有機生命體，而不再是傳統組織裡研發、生產、市場、銷售、服務五個體系中相對穩定、且完全不同的解釋。

在這些合作的企業中，沒有一家不提出「以客戶體驗為中心」的願景，卻忽視了一個重要的問題，即組織中的行事者，並沒有認為數十年裡「以客戶體驗為中心」的口號，在數字時代有什麼顯著的區別。

網際網路企業超出想象的服務，已經使他們開始意識到客戶體驗的重要性，但他們大多數時感受的，只是以一個普通消費者的角度去理解，而沒有從生產或服務提供者的角度思考到底什麼是「以客戶體驗為中心」，並構建完全不同的商業邏輯。

因此，傳統企業所面臨的認識問題，早已不是客戶體驗是否重要，而是體驗背後那完全被重新定義的供需關係與產品邏輯，即對商業的重新認識。

成功的遺產

在北加州，作為一家生產供銷深加工多位一體的肉製品公司，30多年來，N公司為北美乃至亞洲的高階餐館或食品零售企業提供優質肉品，而維持其多年有序執行的數字技術仍是上世紀60年代的培機（BASIC）語言。

這基本是許多北美企業的共同之處，技術雖然落後卻高效執行，並支援著企業過去幾十年的成功，這便是我們口中「成功的遺產（Legacy of Success）」。除高效之外，所有遺產所整合的還有上個時代遺留的商業邏輯，而面對新時代完全不同的供需關係，往日的成功成為最難以割捨的限制。

對於N公司而言，肉品市場開始出現越來越精細化的趨勢，消費者期待更小塊、更獨特、更新鮮的肉品，這意味著更加頻繁的小額交易、更快的物流期待、更多樣的工序、更多的小客戶，這與其傳統商業邏輯迥然不同，雖然一切正常，但在可見的未來，支援往日成功的遺產，已不可能支援未來的商業邏輯，幫助其繼續成功下一個30年。

在和數字時代新興企業（Digital Natives）的競爭中，真正的競爭來自於這些新興企業生來便基於全新的商業邏輯，不具備往日的成功，也無所謂歷史包袱，可以心安理得地構建數字企業所需要的技術基礎設施。而傳統企業明知道基礎設施對於數字創新的重要，卻難以左右業務部門傳統的業務思維，為正在發生悄然變化的商業邏輯做技術的基礎投入。

創新死結

無論「創新或死（Innovate or Die）」還是「以客戶體驗為中心」，早已成為陳詞濫調，幾乎沒有企業不談論創新、客戶、數字化、體驗和產品的重要性，而這些企業，無一例外地面對著以下組織級創新難題：

• 第一，如何應對一個擁有過大權利的強權部門——缺少數字變革的動力、同時對可能對其地位有威脅的創新採取不合作甚至牴觸的態度；

• 第二，如何避免盲目樂觀的、遊戲般的創新規劃——熱衷於大而全的規劃而缺少堅持的耐力、改變的決斷和從失敗中學習的智慧；

• 第三，如何重新認識新的商業邏輯——只談論客戶體驗，而無法跳出現有商業邏輯和組織行為重新認識品牌、價值、服務和渠道；

• 第四，如何建設新的遺產——缺少對現有技術基礎設施以及核心能力的正確認識，以及對未來基礎設施的藍圖規劃。

有趣的是，這四大難題互相作用，形成了一套典型的傳統企業創新死結：因為有強勢部門限制，創新無法和主營業務結合，則難以應對甚至形成新的商業邏輯；成果不顯著，則無法對未來基礎設施的技術投資爭取話語權和資源；資源有限則鮮有成效，則現有業務難以撼動，又加深了強勢部門的限制。

如何打破

推動傳統企業數字創新的核心目標，就在於對這個創新死結的打破，並嘗試建立新的正向迴圈：持續要求在核心業務領域進行高複雜度創新，逼迫創新和核心業務進行整合，轉化業務成果並開始嘗試新業務模式，換取更多對未來技術基礎設施的投入，最後不斷演進核心業務，進一步推進創新和核心業務的整合。為實現創新正迴圈，領導者企業持續在以下四個方面進行努力。

1. 逼迫強勢業務釋放空間和強迫合作

近百年的成功運營，某豪華車品牌M形成了的若干核心業務部門，研發、全球IT、品牌、渠道網路各自形成穩定多年的業務實體。

為了釋放中國本地數字化革新的能力，該品牌大大增加了中國區IT建設的自主性、並建立跨部門的橫向消費者體驗事業部，並通過自上而下的行政手段，不斷提高其事業部的地位，逼迫現有強勢業務部門釋放一定空間，做跨組織協作的創新實踐。

2. 拒絕邊緣化創新進行高複雜度創新

M品牌同時也意識到，使創新真正產生規模化的業務成果，必須進行艱難而橫跨組織的高複雜度創新，而不能只是可有可無的、少數人的派對。在某個大規模創新專案中，為了使得中國車主擁有更個性化和獨特的數字體驗，M品牌嘗試重新建造依賴第三方軟體數十年的經銷商管理系統。

這一系統是行業標準配置，幾乎牽動了所有的業務部門、並覆蓋了幾乎所有的車主試車、購車和用車體驗場景。該創新的複雜程度在M品牌數字化的歷史上，都是獨一無二的，而正是該專案的不斷堅持和持續投入，成功聯合了曾經幾乎隔離的若干部門，使得他們開始對核心業務上的數字化實踐進行最密切的協作。

3. 嘗試進行商業模式創新倒逼企業現有組織轉型

電商平臺、經銷商售車平臺、車主平臺、經銷商售後平臺、零件平臺等幾大高複雜度創新的逐步成型，使得一個全面覆蓋車主數字體驗的商業生態逐步完成——M品牌開始將數字體驗作為媒介，與生態環境內的各種角色，包括經銷商、零件商、服務提供商、副廠體系等進行連結，以形成數字化商業邏輯獨有的規模優勢。

M品牌也在不自覺地進行著從車輛的製造商到與出行相關的資訊服務商的轉化，相信經過若干年的持續投入，傳統商業模式下各自隔離的研發、IT、品牌、市場、渠道網路等業務部門將被極大地整合，企業的數字組織轉型也將水到渠成。

4. 推動未來數字平臺戰略的藍圖建設

正是因為多個大規模且高複雜度創新的實施和初見成效，才產生了對平臺化技術的需求，也使得IT部門有理由和信心對未來進行投入，幫助幾大創新相互形成規模效應，支援其進一步的進化。這裡包含以下5個方面可能的技術投入：

1. 精益研發所需的交付基礎設施；

2. 全方位洞察顧客所需的顧客觸點平臺；

3. 快速供給數字化服務所需的資源服務化平臺；

4. 資料決策所需的資料自服務平臺；

5. 可控創新實驗所需的實驗測量平臺。

寫在最後

過去的幾年裡，在不同階段接觸了十幾個中國和美國大型傳統企業的數字轉型工作後，我們發現，傳統企業數字創新的關鍵在於創新是否能夠深入到核心業務中，做長期的、高複雜度的、跨部門的大規模創新。而脫離核心業務、企圖用文化隔離進行保護，則絕無成功的可能。

其核心行動指南在於以下四個核心邏輯：

1. 從上至下建立貫穿部門的橫向組織，逼迫核心業務部門釋放空間並協作；

2. 拒絕形式化的邊緣創新而進行高複雜度的大規模創新；

3. 通過高複雜度創新倒逼企業組織進行轉型；

4. 推動面向未來的數字平臺戰略的藍圖建設。

數字化轉型與平臺戰略

[摘要] 

放眼數字化潮流前端的企業如亞馬遜、海爾和華為等，我們發現在其快速響應力的背後，是一整套的支撐平臺——顧客觸點平臺全方位洞察顧客所需、資源服務化平臺快速供給數字化服務、資料自服務平臺支援基於資料的決策、實驗測量平臺賦能受控創新實驗。這樣的平臺幫助企業構建了強大的“生態圈”。

數字化浪潮對傳統行業的衝擊已經被越來越多的企業領導者所感知。據《哈佛商業評論》的調查，半數以上的企業高管認為自己的業務將在12個月內受到數字化浪潮較大程度的衝擊，其中媒體、通訊、消費者金融服務、零售、科技、保險、消費者產品、專業服務和教育等10個行業受到的影響最大。

圖片來自：http://t.cn/RYz4m97

數字化對企業的要求

數字化到底對企業提出了什麼要求？可以從一個真實的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企業，在京東618購物節之前花了大量的成本和精力設計促銷計劃，細到優惠力度、廣告Banner等每個具體環節都經過多次論證。市場部從領導到一線員工都如臨大敵，力求方案精益求精。對待一次重要的促銷機會，當然需要重視，但是從上到下如此關注、投入如此多的精力，這是為什麼？原來這家企業對市場資料的處理能力還停留在相當初級的階段，電商平臺提供的資料還在用Excel歸集處理。在這種資料處理能力的支撐下，市場部的促銷舉措至少需要兩週時間才能看到資料反饋。也就是說，一旦促銷舉措設計失誤，在購物節的時間視窗內就沒有再次調整的機會。

這家公司的情況讓我聯想起幾年前看過的一組資料：Etsy在2012年平均每天能往生產系統部署超過30次；Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生產系統部署發生，峰值時一小時內部署超過1000次。當這家快消品企業響應一次變化、進行一次實驗的週期需要以兩週計，領先的網際網路企業幾年前就已經能夠以小時、分鐘為單位響應變化和開展實驗。這種快速響應變化的能力，是數字化企業的核心競爭力。

為了打造快速響應的能力，海爾把傳統的層級管理體制改造成了三級的自主經營體機制。海爾將7萬名員工自我組織成了2000多個自主經營體，最大的自主經營體數百人，最小的只有7人，如果一個員工在海爾內部找不到一個自營體能夠接受他，海爾就會和他解除勞動合同。海爾的執行長張瑞敏說：“每個小微（團隊）都要變成一個個的小團體，所有相關人員都在這裡頭，負責開發某一個地方的市場，或某一個地區的市場。”直接來自顧客和市場的資訊，就像鯰魚一樣啟用了小團隊的響應能力。

圖片來自：http://t.cn/Rz1tDTJ

芬蘭的遊戲公司Supercell也倡導以小團隊模式進行遊戲開發，一般來說兩個員工、或者5個員工、最多不超過7個員工組成獨立的開發團隊，稱之為Cell（細胞），這也是公司名字Supercell（超級細胞）的由來。團隊自己決定做什麼樣的產品，然後最快的時間推出產品的公測版，看看遊戲是否受使用者歡迎。如果使用者不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。這家公司在2015年手機遊戲排行Top10中曾佔據榜單大半江山，2016年騰訊以86億美元收購了員工數不到200人的Supercell公司84.3%的股份。

從海爾、Supercell以及其他很多小團隊的成功經驗中，我們看到直面市場與顧客的四大優勢，使得他們能很好地應對數字化浪潮帶來的對響應力的要求： 

1. 協作高效。小團隊協同效率最高，能全力提供顧客所需，避免組織內耗。

2. 目標清晰。小團隊對戰機（商機）的把握更加敏銳。

3. 調整快捷。當情況發生變化或獲得新資訊，小團隊能更快調整。

4. 迅速擴充套件。一旦找準目標，小團隊能全力投入，迅速擴大戰果。

小團隊需要大平臺

然而，並非所有小團隊都能天生地具備這四大優勢。實際上，我們看到很多創業小團隊並沒有很強的感知和響應變化的能力。成都的一支小團隊在2016年創辦了“翹翹動感沙拉”品牌，針對有輕餐食及塑形需求的白領人士，一方面能夠作為一道主食滿足都市白領的午餐需求，另一方面為有塑形減脂需求的人士提供熱量較低且健康的食物。翹翹沙拉斥資30多萬裝修廚房，邀請了國際五星級酒店主廚加盟，籌備用了近半年時間。上市後才發現產品定位與市場不符，4個月後就停止了經營。這支小團隊規模雖小，卻沒能發揮出預期的響應力。

再次放眼站在數字化潮流前端的企業，我們會發現：原來他們不止是倡導小團隊模式，而且為小團隊建立了一整套的支撐平臺。在海爾的自主經營體結構中，有三個層次的自主經營體。其中一線經營體直接面對顧客，為所負責的顧客群創造價值；二級經營體（或稱平臺經營體）則為一線經營體提供資源和專業的服務支援，包括人力資源管理、供應鏈、市場營銷、質量體系、戰略管理等，所以，平臺經營體是一級經營體的資源平臺、流程平臺、專業化服務平臺。平臺的存在讓一線經營體獲得了響應力。

圖片來源：http://t.cn/Rj4KBqW

阿里巴巴則是用共享服務體系支撐前端業務。今天的阿里巴巴已經將集團20多個核心業務中公共的、通用的業務以服務的形式沉澱到了共享業務事業部，整個集團的核心業務能力均建立在這樣一套共享服務體系之上。共享服務體系從會員、商品、交易、支付四大中心開始建設，支撐1688、淘寶、聚划算、閒魚及全集團超過2000個應用。共享服務體系強調的能力包括：服務分佈的能力；資料分佈的能力；數字化運營的能力；平臺穩定的能力；平臺開放的能力等。

《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》

華為也在強呼叫大平臺炮火支撐前線指戰員。任正非在華為質量與流程IT管理部員工座談會上說，華為內部IT要做到“能力模組化和微服務化，使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗（實時、按需服務、線上、自助、社交化連線）”。

透過對各種小團隊的觀察我們發現，獨立自主、直面顧客的小團隊，在具備組織靈活性的同時，也必定面對基礎能力的侷限。那些走在數字化潮流前端的企業，都是以平臺形式為小團隊提供了四大能力的支撐，才能發揮出小團隊精準、靈活、高效的優勢：

1. 洞察顧客的能力。小團隊需要透過多種數字化渠道獲得對顧客的全面瞭解。

2. 服務供給的能力。小團隊需要迅速整合企業內部的資源和能力為顧客提供服務。

3. 資料決策的能力。小團隊需要隨時捕獲市場反饋，根據真實資料做決策。

4. 實驗創新的能力。小團隊需要開展受控實驗，通過實驗檢驗創新假設。

數字平臺戰略

企業數字平臺，是基於雲端計算“基礎設施即服務”（IaaS）能力之上，為企業數字化戰略提供能力支撐的一系列平臺服務（PaaS），涵蓋IT系統研發與運營全生命週期。企業數字平臺為直面市場與顧客的精益團隊提供顧客洞察、服務供給、資料決策、實驗創新四大能力支撐，賦能團隊快速創新和響應變化。而這四大能力的基礎，是IT組織的精益研發能力和相應的基礎設施。

對眾多成功的數字化企業的調研顯示，這些企業有著一些引人注目的共性。他們逐步構建自己的數字平臺，以此為基礎啟用企業核心資產。數字平臺支撐小團隊迅速響應市場和顧客的變化、高效地實驗創新，給這些企業帶來了顯著的改變：

• 提升IT效能，為產品和技術團隊賦能，更快更好地為客戶交付產品。

• 構建行業生態，使得新業務、新產品、新服務能充分利用服務化後的企業核心能力和資源。

• 促進業務創新，充分利用核心資產進行高效、快速的創新實驗，保持企業競爭力。

特別針對數字化小團隊需要的四大能力，ThoughtWorks的數字平臺戰略提出了一個基礎設施、四個平臺的框架結構：

1. 精益研發需要的交付基礎設施。

2. 顧客觸點平臺全方位洞察顧客所需。

3. 資源服務化平臺快速供給數字化服務。

4. 資料自服務平臺支援基於資料的決策。

5. 實驗測量平臺賦能受控創新實驗。

基於數字平臺戰略提出的框架，企業可以結合自身情況，逐步建設當前數字化程式所需的支撐平臺，用平臺助推企業的數字化戰略。

CIO必讀：數字平臺戰略

[摘要]

ThoughtWorks致CIO的白皮書——《數字平臺戰略》釋出！迎接數字化時代的挑戰，達成數字化轉型的目標，數字平臺戰略（Digital Platform Strategy）是CIO和IT管理者的必備武器。

1. 數字化時代的挑戰

數字化浪潮衝擊傳統行業

據《哈佛商業評論》的調查，媒體、通訊、消費者金融服務、零售、科技、保險、消費者產品、專業服務和教育等10個行業受到數字化浪潮的影響最大，半數以上的企業高管認為自己的業務將在12個月內受到較大程度的衝擊。

數字化早已不僅是企業光鮮的前端呈現，它已經融入了企業的方方面面。

快速變化是數字化企業的核心競爭力

數字化企業的代表亞馬遜，在零售、廣告、消費電子終端、應用商店、雲服務等多個領域與各領域的領先企業競爭。

亞馬遜還有Dash Button、Echo、Prime Air、AWS等大量創新。據AWS的CEO說，還有更多創新專案失敗了——而亞馬遜認為完全OK。

數字化企業的核心能力是快速實驗、快速學習、快速調整。單靠模仿一款產品或一種業務模式，無法跟上數字化企業的步伐。

傳統企業如何應對數字化挑戰

經過多年的技術投資、建設、併購、整合，很多傳統企業積累了大量與資訊科技相關的系統、人員、流程和文化。他們感到這些遺產阻礙了探索和創新。

與此同時，新進入行業的數字化企業能夠更快地響應變化、嘗試各種可能性、並從失敗中快速學習。

不斷建設割裂的資訊系統無助於企業追趕數字化浪潮。企業需要用平臺思維看待數字化能力，方能啟用核心資產，構建獨特競爭優勢。

2. 什麼是數字平臺戰略？

企業的數字化轉型目標是：掃除技術障礙，充分利用企業多年積累的寶貴資產，快速交付和創新，提升使用者體驗，並構建生態系統。

數字平臺戰略（Digital Platform Strategy，簡稱DPS），以五個支柱的形式，描述了傳統企業在數字化程式中需要的能力支撐，以幫助企業建立面向未來的數字化平臺，達成企業數字化轉型的目標。

第一個支柱：基於雲的交付基礎設施

它讓IT團隊充分利用雲的彈性和自動化能力，提升IT交付速度。

第二個支柱：支撐企業資源服務化的API和架構治理

它提供的微服務基建讓IT團隊複用微服務架構最佳實踐。

第三個支柱：產品團隊據自服務

拉通資料的採集、處理和使用，讓IT和業務團隊更快從資料中獲得洞見。

第四個支柱：創新實驗基礎設施和監控體系

讓IT團隊和業務團隊共同設計和實施受控實驗，用實驗驅動創新。

第五個支柱：支援全渠道的使用者觸點技術

綜合多種觸點，獲得對顧客的全面理解，提供多樣而又一致的服務。

3. 數字平臺戰略如何落地實施？

數字平臺戰略的落地實施分為兩個階段：

• 設計與規劃：通過理解業務優先順序、技術形態、成熟度以及正在進行的專案，為企業定製數字平臺戰略的目標和實施路徑。

• 執行：根據數字平臺戰略目標和實施路線圖，以諮詢、交付、運營支撐等形式參與落地實施。

數字平臺的建設並非一步到位，企業需要根據自己的現實情況與數字化目標，建立自己的數字平臺戰略，穩步提升能力。

通訊企業：

• 科技公司強調快速交付

• 通訊行業供應鏈複雜，需要開放協作

• 產品迭代迅速，需要快速觸達客戶

金融企業：

• 金融業強調安全和高可用

• 金融業相對封閉，不注重構建生態

• 金融業強調渠道，關注線上線下的全渠道分發

汽車企業：

• 車企強調快速交付

• 行業相對封閉，不看重構建生態

• 車企以往不能直銷，因此對渠道投入不足，新政之後會有改變

零售企業：

• 零售對IT快速交付的關注有限

• 零售產業鏈複雜，因此注重構建外部生態

• 零售對使用者觸點技術非常關注

4. 構建數字平臺，助力企業創新

傳統企業的“傳統”不應該是貶義詞，它同時意味著數十年積累的寶貴資產，包括客戶關係、資料、品牌形象、供應鏈、渠道等等。企業數字化的關鍵，就在於如何圍繞實體資產構建起數字化的業務形態和行業生態。一些成功的數字化領導企業不僅建設了“殺手應用”，更重要的是建立起了支撐不斷創新、不斷擴充套件數字化疆域的平臺。

我們成功落地實施DPS的客戶包括：

• 澳洲最領先的金融集團

• 澳洲房地產集團REA GROUP

• 美國快餐連鎖企業Sonic

• 世界領先的電信廠商

• 中國最具創新力的商業銀行

• 世界領先的豪車主機廠等

這樣的數字平臺給企業帶來了顯著的收益：提升IT團隊效能、構建行業生態、促進業務創新。

傳統企業的CIO和IT管理者都可以用DPS來識別能力差距、制訂數字平臺戰略路線圖。首先從企業的數字化目標出發，定義出提供支撐的必要能力，然後通過快速的現狀評估找出差距，隨後就可以制訂出自己的數字平臺戰略路線圖，早日建立起面向未來的數字化平臺，達成企業數字化轉型的目標。

人工智慧賽博物理作業系統

AI-CPS OS

“人工智慧賽博物理作業系統”（新一代技術+商業作業系統“AI-CPS OS”：雲端計算+大資料+物聯網+區塊鏈+人工智慧）分支用來的今天，企業領導者必須瞭解如何將“技術”全面滲入整個公司、產品等“商業”場景中，利用AI-CPS OS形成數字化+智慧化力量，實現行業的重新佈局、企業的重新構建和自我的煥然新生。

AI-CPS OS的真正價值並不來自構成技術或功能，而是要以一種傳遞獨特競爭優勢的方式將自動化+資訊化、智造+產品+服務和資料+分析一體化，這種整合方式能夠釋放新的業務和運營模式。如果不能實現跨功能的更大規模融合，沒有顛覆現狀的意願，這些將不可能實現。

領導者無法依靠某種單一戰略方法來應對多維度的數字化變革。面對新一代技術+商業作業系統AI-CPS OS顛覆性的數字化+智慧化力量，領導者必須在行業、企業與個人這三個層面都保持領先地位：

1. 重新行業佈局：你的世界觀要怎樣改變才算足夠？你必須對行業典範進行怎樣的反思？

2. 重新構建企業：你的企業需要做出什麼樣的變化？你準備如何重新定義你的公司？

3. 重新打造自己：你需要成為怎樣的人？要重塑自己並在數字化+智慧化時代保有領先地位，你必須如何去做？

AI-CPS OS是數字化智慧化創新平臺，設計思路是將大資料、物聯網、區塊鏈和人工智慧等無縫整合在雲端，可以幫助企業將創新成果融入自身業務體系，實現各個前沿技術在雲端的優勢協同。AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量與行業、企業及個人三個層面的交叉，形成了領導力模式，使數字化融入到領導者所在企業與領導方式的核心位置：

1. 精細：這種力量能夠使人在更加真實、細緻的層面觀察與感知現實世界和數字化世界正在發生的一切，進而理解和更加精細地進行產品個性化控制、微觀業務場景事件和結果控制。

2. 智慧：模型隨著時間（資料）的變化而變化，整個系統就具備了智慧（自學習）的能力。

3. 高效：企業需要建立實時或者準實時的資料採集傳輸、模型預測和響應決策能力，這樣智慧就從批量性、階段性的行為變成一個可以實時觸達的行為。

4. 不確定性：數字化變更顛覆和改變了領導者曾經仰仗的思維方式、結構和實踐經驗，其結果就是形成了複合不確定性這種顛覆性力量。主要的不確定性蘊含於三個領域：技術、文化、制度。

5. 邊界模糊：數字世界與現實世界的不斷融合成CPS不僅讓人們所知行業的核心產品、經濟學定理和可能性都產生了變化，還模糊了不同行業間的界限。這種效應正在向生態系統、企業、客戶、產品快速蔓延。

AI-CPS OS形成的數字化+智慧化力量通過三個方式激發經濟增長：

1. 創造虛擬勞動力，承擔需要適應性和敏捷性的複雜任務，即“智慧自動化”，以區別於傳統的自動化解決方案；

2. 對現有勞動力和實物資產進行有利的補充和提升，提高資本效率；

3. 人工智慧的普及，將推動多行業的相關創新，開闢嶄新的經濟增長空間。

給決策制定者和商業領袖的建議：

1. 超越自動化，開啟新創新模式：利用具有自主學習和自我控制能力的動態機器智慧，為企業創造新商機；

2. 迎接新一代資訊科技，迎接人工智慧：無縫整合人類智慧與機器智慧，重新

   評估未來的知識和技能型別；

3. 制定道德規範：切實為人工智慧生態系統制定道德準則，並在智慧機器的開

   發過程中確定更加明晰的標準和最佳實踐；

4. 重視再分配效應：對人工智慧可能帶來的衝擊做好準備，制定戰略幫助面臨

   較高失業風險的人群；

5. 開發數字化+智慧化企業所需新能力：員工團隊需要積極掌握判斷、溝通及想象力和創造力等人類所特有的重要能力。對於中國企業來說，創造兼具包容性和多樣性的文化也非常重要。

子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”  《論語·子路》雲端計算、大資料、物聯網、區塊鏈和 人工智慧，像君子一般融合，一起體現科技就是生產力。

如果說上一次哥倫布地理大發現，擴充的是人類的物理空間。那麼這一次地理大發現，擴充的就是人們的數字空間。在數學空間，建立新的商業文明，從而發現新的創富模式，為人類社會帶來新的財富空間。雲端計算，大資料、物聯網和區塊鏈，是進入這個數字空間的船，而人工智慧就是那船上的帆，哥倫布之帆！

新一代技術+商業的人工智慧賽博物理作業系統AI-CPS OS作為新一輪產業變革的核心驅動力，將進一步釋放歷次科技革命和產業變革積蓄的巨大能量，並創造新的強大引擎。重構生產、分配、交換、消費等經濟活動各環節，形成從巨集觀到微觀各領域的智慧化新需求，催生新技術、新產品、新產業、新業態、新模式。引發經濟結構重大變革，深刻改變人類生產生活方式和思維模式，實現社會生產力的整體躍升。

產業智慧官  AI-CPS

用“人工智慧賽博物理作業系統”（新一代技術+商業作業系統“AI-CPS OS”：雲端計算+大資料+物聯網+區塊鏈+人工智慧），在場景中構建狀態感知-實時分析-自主決策-精準執行-學習提升的認知計算和機器智慧；實現產業轉型升級、DT驅動業務、價值創新創造的產業互聯生態鏈。

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新技術：“雲端計算”、“大資料”、“物聯網”、“區塊鏈”、“人工智慧”；新產業：“智慧製造”、“智慧金融”、“智慧零售”、“智慧駕駛”、“智慧城市”；新模式：“財富空間”、“工業網際網路”、“資料科學家”、“賽博物理系統CPS”、“供應鏈金融”。

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