企業數字化轉型需求難在收集，關鍵在清洗

我們都知道企業數字化轉型建設工作都是以需求為中心來進行的，資訊部門及軟體公司都認為需求關乎成敗，只要需求收集的徹底，數字化轉型就成功了一半，但理想很豐滿現實卻很骨感，在業務需求上存在如下問題：

1. 業務部門不配合，需求收集難;

2. 業務部門基礎能力有限，難以提供價值需求;

3. 業務部門需求雜亂，什麼功能都想實現;

4. 資訊部門或軟體公司能力有限，難以梳理出價值需求;

在需求收集過程中，最重要的莫過於業務部門對於需求的理解，在大部分的傳統企業中由於對數字化的認知問題，業務部門總是認為數字化建設是資訊部門的事，所以當進行需求收集時業務部門總是說：對於數字化系統我們沒什麼要求，你們看著辦!處於一種莫不關心的狀態，但當資訊部門將系統上線後，接來下業務部門又會說：這不是我們要的功能，系統無法滿足我們的業務需求!從而導致系統上線後難以應用，這就是需求收集難而造成的應用難!

所以在這種情況下，資訊部門要學會引導，從蛛絲馬跡的線索中抓取價值需求點，引導業務部門提供更多的線索，從而拼湊除完整的需求路線圖。

當前部分傳統企業數字化轉型建設面臨的最艱難的問題莫過於資訊部門一頭熱的現象，資訊部門由於職責所在對數字化建設的熱情十分高漲，而業務部門處於“事不關己高高掛起”的狀態，以數字化太專業為由，婉拒來自於資訊中心或者軟體公司的需求調研活動，所以業務部門真實的需求自然也難以獲取，在這樣需求如此失真的狀態下，數字化建設變成了以技術為核心，完全脫離了業務，結果自然也實施難、落地更難，大部分情況下是在實施階段就已爛尾了。

而對於這種一頭熱的現象，究其原因最大的問題還是在於企業數字化戰略的重視程度問題，並沒有引起企業全員對於數字化的重視，技術與業務部門也沒有就建設及實現路徑達成共識，所以說數字化建設共識很重要。

這個時候有人會問，是不是業務部門需求旺盛，數字化建設就一定能成功呢?

不一定!

業務部門想利用數字化技術提升管理，但不一定知道如何做、如何來實現，只有一個想象中的美好，滿眼的期待!

在數字化建設過程中我們也經常遇到這樣的情況就是：業務部門什麼都想要，什麼功能都想統統的實現，什麼中臺、什麼共享中心，我都需要!但這是好事嗎?

對於軟體企業來說是好事,因為離KPI的目標更近一步!

但對企業來說，不一定是好事!

在數字化轉型建設過程中要注意的是需求一定以企業當前的管理現狀為基礎，看似大而全的方案實際上是能力的陷阱，所以這個時候對企業高層及資訊部門的判斷能力提出了挑戰，要以企業實際能力為基礎控制數字化建設貪大求全的慾望，需求並不是越多越好，方案並不是越大越好，適合自己的才是最好的，所以面對眾多的需求資訊部門要學會判斷、梳理並制定實現策略，最好的需求實現方法莫過於按照達成的戰略共識分步走、分步實現。

數字化之所以失敗，往往就是企業不以當前能力為基礎，在需求實現上貪大求全，比如動不動就玩平臺化、系統要全模組，結果實際的管理根本沒有駕馭系統的能力，最後的結果就是要麼業務部門抱怨產品功能太複雜、不好用，難以應用，陷入重複建設的陷阱;要麼就是僅僅應用了一兩個功能模組，造成大量的功能浪費。

所以當面對大量的業務需求時，資訊部門需要的是冷靜的對待，勿進入規模化的陷阱，大部分的需求對於業務部門而言也有可能是模糊的、不明確的，因為業務對如何實現並不關心，只想要結果;業務也對系統的實現邏輯不關心，因為他認為那是資訊部門要做的事情，殊不知一張報表的背後是幾十甚至上百個邏輯計算，業務部門在大部分情況下總是無視技術開發、實現的難度，只想著今天提出需求明天就馬上實現，所以資訊部門應學會制定需求管理策略，不能在需求管理上打亂仗，在任何數字化專案開工建設前一定要與業務部門達成共識，同時資訊部門也要學會對大量的業務需求進行清洗、篩選，具體可從如下方面進行考慮：

第一，需求實現的難易及複雜程度;

第二，需求實現的時間週期;

第三，需求實現的成本;

第四，需求的輕重緩急;

需求關乎企業數字化轉型建設的成敗，因此在業務需求實現的策略上，老楊建議資訊部門一定要遵循“先易後難，逐步推進的原則”，部分規模企業的資訊部門因其技術實力雄厚，因此喜歡做需求多、規模大、時間跨度長一般以年為單位的專案，以凸顯其技術實力，但這樣做恰恰落入了規模化陷阱，在過程中如缺乏對需求的管控能力，又會遭遇業務部門需求反覆、朝定夕改的問題，這種情況下會導致專案建設遲遲無法落地，最後導致資訊部門的成果、價值體現難。

綜上所述，企業數字化建設成與需求也敗於需求，因此資訊部門對於需求的判斷與把控非常重要，一方面要引導需求、提煉需求，另一方面當面對大量的需求時又要學會對需求的清洗，以價值為中心實現對需求實現的時間、成本以及進度的控制。