關於對企業數字化轉型價值的思考

本文來自於”湘江數評“公眾號，作者老楊，經作者本人同意授權後釋出

當前我們都處於一個資訊科技高度發達的時代，數字化已經以各種形態滲透於工作、生活的方方面面，數字化對於我們生活場景而言，帶來了各種便利，讓我們足以“一臺手機走天下”，其成果是有目共睹的，但對於工作場景而言一直處於各種的爭議之中，其中爭議最多的莫過於“價值”一說。

價值即企業做數字化轉型建設的成果體現，也就是說企業做了數字化轉型能夠實現什麼?能夠為企業帶來什麼?而當前的答案是模糊的，莫過於“降本增效”四個字，但問題就在於：如何降本?又如何增效?數字化在企業降本增效過程中承擔的角色又是什麼?

在當前高度不確定的這種市場環境下，企業生存都是未知，如果提出做數字化轉型，那需要相當的魄力，大部分情況下企業一把手需要的是一個說服其做數字化的理由，最直觀的就是經濟資料，但矛盾的是大部分的CIO給予的只有一個模糊的承諾，且還是不明確，為什麼?因為數字化轉型具有高度的複雜性、不確定性。

為什麼大部分傳統企業將數字化轉型的價值資料指標要CIO來回答?

因為在大部分都企業領導看來數字化就是資訊部門的事情，資訊部門應該要為數字化未來所創造的價值負責。

但現實是大部分傳統企業的CIO都難以承擔此重任!

因為CIO們清楚的知道數字化轉型是一個複雜的工程，不僅僅是技術的問題，而是涉及整個企業的、各個層面的、工作模式的轉型，一個資訊部門很難做成一項關於企業變革的工作。但遺憾的是大部分企業的一把手及領導缺乏對數字化轉型的足夠認知，還是沿用傳統的IT思維、軟體買賣的方法來做數字化轉型升級。例如某製造企業的資訊部門負責人曾向老楊大倒苦水，說：老闆雖然有數字化轉型的意識，但並沒有轉型的方法，例如和老闆溝通要梳理相關流程，最佳化流程，做標準化的推進工作，這是數字化的基礎工作，老闆卻說企業流程一直這樣跑了很多年很正常啊，也沒見出問題，沒必要做;比如建議老闆做預算管理，老闆也說沒必要;其實真實情況是公司的管理流程漏洞很多、工作效率非常低下，財務管理也是非常混亂，根本沒有預算管理的意識;今年下半年老闆又提出利用數字化系統搞降本增效，對系統的要求是在方案裡明確的註明可以在哪個工作環節裁掉多少人，說這才是數字化的真正價值。

老闆對數字化價值的要求有錯嗎?

沒錯，因為老闆做為投資人，需要看到最直觀的回報，CIO不是說做數字化轉型不是可以降本嗎?那麼企業降本最直觀的就是減少多少人力資源支出，所以老闆的要求也沒毛病!

那麼問題就是在於如何實現了，如果不能兌現承諾那數字化建設必然毫無價值。所以大部分傳統企業都陷入這種所謂的“價值”怪圈裡：一方面各種軟體公司在宣傳中大吹特吹數字化的好處，形成一種“肥皂泡價值”;而另一方面，由於大部分企業領導缺乏對數字化的正確認知，對這種數字化的“肥皂泡價值”趨之若鶩;但由於缺乏正確的認知導致實現路徑的偏差，也就是說企業沒有正確的數字化實現方法論，認為買了系統就可以實現所有的功能，想用技術來彌補管理能力的不足，最後的結果就是技術背了管理的鍋，數字化價值實現難、體現難。

但大部分傳統企業在數字化轉型建設過程中所忽略的是：一把手在轉型過程中所擔負的角色是什麼?價值是什麼?業務相關領導所擔負的角色是什麼?所體現的價值又是什麼?總是將轉型的期望與重任強加於某個部門，寄希望於其在有限的資源下做出無限的價值。

所以不同的企業對於數字化轉型認知的不同，造就了數字化最終所產生的價值也各有不同，最終企業所享受的數字化紅利也各有差別。

正因為數字化建設的價值實現難，同時也導致了企業資訊部門的價值體現難。

在企業內通常是誰為企業帶來GDP的增長，那麼該部門就具有話語權、資源優先分配權，就最具有價值。

很可惜的是，大部分傳統企業資訊部門被冠以“成本支出大戶”，即使某些頭部企業重視數字化建設成立了內部數科公司，但仍然要面對“價值”的考驗，因為這些內部數科公司投入成本高，但大部分幾乎難有市場盈利能力，需要集團總部“輸血”來實現生存，所以不管資訊部門也好、內部數科公司也罷，當前共同面對的問題就是：如何體現自身的價值。

當前最簡單的體現手段就是：績效考核指標!

這個時候問題來了，績效考核指標該如何制訂?如何評定?由於當前大部分傳統企業的數字化考核能力缺失，尤其是HR部門在數字化的績效考核方面缺乏技術的專業性，難以甄別考核指標的合理性，資訊部門自我評定有可能會出現價值過剩的現象，即顯得過於“優秀”，但這種優秀是被“質疑”的，被其他部門所詬病的;但如果由HR這種數字化非專業部門來制訂相關績效考核指標，又極易出現考核內容不合理、不科學的現象。

所以從以上不難看出，在部分傳統企業如何體現數字化組織即資訊部門的價值仍是一個極具爭議的話題，是資訊部門亟待解決的問題，一方面資訊部門需要不斷提升在企業內的影響力，而另一方面資訊部門也需要不斷的去練內功，這種內功包括：

1. 技術能力：掌握先進技術的能力，能利用技術來提升企業的效率;

2. 服務能力：主動的服務意識，快速解決使用者問題的能力，需不斷提升使用者對資訊部門的服務滿意度;

3. 溝通能力：這種能力包括向上管理溝通與日常工作溝通的能力;

4. 運營能力：內容包括數字化如何建、如何用、如何管、如何評;這是關鍵的價值體系;

5. 業務能力：數字化轉型建設融合是基礎，因此資訊部門除了具備自身的技術能力，最關鍵的是要具有融合能力，如何融?那就需要懂業務，因此對業務的深度理解能力非常重要。

綜上所述，關於企業數字化轉型的價值一直以來對於大部分傳統企業而言是頗具爭議的，由於認知的深度問題、實現的路徑問題，大部分數字化建設價值體現難，因此企業需要做的是重新審視數字化轉型這個課題，重新認知“數字化”與“轉型”的關係，並不是有了數字化企業就能實現轉型，也不是買了數字化系統，馬上就能快速實現領導人認知的所謂的“價值”。效益與成本也不是體現資訊部門價值的唯一指標，因此企業要對數字化價值有一個科學的、客觀的認知，對價值實現要有一個正確的路徑與方法。