數字化轉型五步法與成功案例

企業ERP(企業資源計劃)系統是一個對企業資源進行有效共享與利用的系統，透過資訊系統對資訊進行充分整理、有效傳遞，使企業的資源在購、存、產、銷、人、財、物等各個方面能夠得到合理地配置與利用，從而實現企業經營效率的提高。

華為提到的數字化轉型，更多的針對的就是ERP的數字化轉型，下圖顯示了一張典型的MSS(資訊管理系統)應用架構圖，其中ERP是核心，涉及人、財、物等的管理。

筆者今年開始從事MSS的相關工作，一方面驚詫於ERP業務的複雜性，另一方面也對於ERP數字化轉型充滿期待，因為場景實在是太多了，這些場景一旦轉型成功，就可以極大提升公司的運營效率。

但ERP數字化轉型從來不是一蹴而就，有同事從實踐的角度總結了數字化轉型需要經歷的過程，我聽了備受啟發，將其總結為五個階段，分別是線下，線上，線上，自動和智慧，公司裡很多ERP業務的數字化過程就是這麼演進過來的，今天就結合財務管理中的費用報銷這個業務來聊一聊。

第一階段 線下

大家一定都有差旅費報銷的經歷，我記得以前公司報銷是列印一張報銷單，寫上必要的出差資訊，比如出差事項、出差天數，貼上發票等憑據，然後找領導籤個字，最後由部門文書或自己交到公司財務部相關人員，財務人員稽核報銷單合規性和票據的合法性，比如報銷金額是否符合標準等，最後提交給出納打款。

可以看到，全部報銷流程基本都是線下操作，效率之低可想而知，自己以前還在公司分部，每次為了報銷都要趕到總部去，很耗精力，財務人員稽核單據工作量也巨大，因為需要人工逐個進行資訊稽核，耗時也很長，每年年底報銷單子會像紙片一樣飛向財務部，財務和出納人員的壓力可想而知。

我原來對財務部有那麼多人感到好奇，後來發現原來很多精力都耗在這裡。

第二階段 線上

資訊化的春風吹過來了，然後公司報銷流程也逐步線上化了，其至少帶來了三個好處：

第一，線上流程審批提升了效率，比如領導線下簽字換成了線上審批就很方便。

第二，線上流程統一了標準，可以防止線下操作過於隨意導致的風險，比如原來省公司和地市公司的報銷流程不一致，現在全省可以統一一套，管理成本降低了。

第三，線上化後留存了規範化的資料和文件，使得資料分析、審計和歸檔變得更加容易，這使得報銷流程的效能分析成為可能。

但線上化的不徹底也帶來了負面效應：

第一，流程間沒有徹底打通，報銷端到端流程涉及三個子流程，分別是報銷申請流程，財務稽核流程，資金付款流程，雖然這三個子流程都實現了線上化，但相互間並未打通介面，線上線下交織在一起降低了整體效率，比如報銷申請流程領導審批完後，員工還需要拿著審批過的紙質單子到財務會計那裡進行說明，財務會計稽核完單據後，還需要線下提交給出納打錢。

第二，流程的某個環節還需要線下支撐，比如財務稽核流程中還不支援線上電子發票憑據。

第三階段 線上

線上跟線上的內涵不太一樣，線上是從區域性的時空看問題，每個應用都可以聲稱自己線上上了，但如果應用之間沒有打通，這些沒打通的點就是線下，線上是從企業全域性的時空看問題，以端到端流程線上為核心。線上是資訊化的高階階段，也是數字化的起點，其主要解決兩個核心問題：

第一，流程間的貫通，即將報銷申請流程，財務稽核流程，資金付款流程三個流程打通，用以提升端到端的效率，同時具備了全流程端到端資料分析的能力，這是數字化最為核心的工作之一。

第二，適應移動化的趨勢，將報銷所有的流程遷移到手機終端上，報銷流程由於隨時隨地可以被處理而獲得效率上的進一步提升。

至此，費用報銷的數字化水平才算達到了1.0階段。

現實中很多流程是無法打通的，因為組織的割裂和機制的原因，現在有了一種折中的解決辦法，即透過數字員工來打通，可惜數字員工只能解決應用層面的銜接問題，但無法解決資料的融通問題，這限制了流程進一步最佳化的可能。

第四階段 自動

雖然流程貫通了，但每個流程每個環節的處理效率還存在提升的空間，這就是AI技術發揮作用的地方：

第一，在報銷申請流程中，有個環節需要員工填寫發票等資訊，以前只能靠人工錄入，現在透過RPA,NLP,OCR等AI技術的靈活組合，就可以實現發票等原始憑證資訊智慧識別和自動填寫。

第二，在報銷申請流程中，透過關聯出差申請流程資訊、政策資訊可以對填報的報銷金額等合規性進行自動稽核。

第三，在財務稽核流程中，透過獲取並解析報賬單據影像、附件等資訊與報賬結構化資訊在提交和審批環節智慧推送稽核結果，提示不合規、不一致資訊，可以實現檢查自動化、審批智慧化。

很多流程備受詬病不是流程不合理，而是流程某個環節的資訊錄入太過繁瑣，如果解決了資訊錄入問題，那麼費用報銷的數字化水平可以說算達到了2.0階段。

第五階段 智慧

雖然流程的每個環節都認為達到了最優，但區域性最優並不意味著全域性最優，那麼，如何才能達到全域性最優呢，那隻能靠融通後的資料分析才能發現全域性的問題並持續改進，這就是智慧化要做的事情，比如透過流程分析發現資金付款工單總是積壓，那麼流程需要能自動預警並給出最佳化的建議，這個過程如果還需要人工介入那就是半智慧，如果全部自動調優，那就是數字化最理想的狀態了。

數字化水平的3.0階段就應該是這樣吧，當然我們也沒達到。

最後，同一個企業各個領域的數字化水平大多也是參差不齊的，某個領域也許已經達到了自動化階段，但另一個領域可能還處於線下階段，比如某些網際網路公司營銷領域可能已經達到了智慧階段，但在ERP領域可能還處於線下階段，這是由企業的特點和優先順序決定的，但對於製造業來講，ERP數字化水平太低估計就難以忍受了。

我對於數字化轉型的認知也是漸進的，但入局後，發現還是能逐步清晰起來，高大上的方法論固然重要，但還是需要從身邊的所謂“小事”做起，報銷看似很小，但真的數字化了，帶來的不僅僅是效率的提升，更是幾千人天工作量的節省，而這種數字化轉型的場景在ERP領域很多。