筆者認為，這一講是整個課程裡面最難的一講，因為它回答的是業務如何數字化這個問題，而業務轉型是企業數字化轉型的目的，也是企業數字化轉型的核心，也是企業數字數字化轉型的最難所在。
一、業務數字化的內容
簡單來說，課程認為業務數字化有三個內容和步驟，業務物件數字化、業務過程數字化、業務規則數字化。業務數字化是針對這三個東西逐級展開的。難就難在業務物件數字化這個環節上。
找準業務物件是第一步
課程一開始就提到，很多企業的一把手在實施數字化的時候，很容易陷入一個陷阱，就是按照部門、功能的劃分來數字化，比如業務A數字化、業務B數字化、內部管理數字化、運營數字化等。華為認為，這麼做一定會遇到瓶頸。
為什麼這麼做一定會遇到瓶頸呢？因為這種方法是按照現有的組織結構和業務劃分來進行的，並沒有定義清楚業務目標和業務物件。
業務數字化的第一步，是找到正確的業務物件。那麼，第一個問題是，什麼是業務物件？
《華為資料之道》一書中對業務物件的定義：業務物件是業務領域重要的人、事、物，用來統一業務領域的重要業務概念，是業務人員之間以及業務人員與系統人員之間溝通的橋樑，是識別變革專案涉及的資訊範圍和關鍵資訊的依據，是明確資料定義和關聯關係的基礎。
第二個問題，回到前面說的很多企業的傳統做法為什麼會遇到瓶頸，是因為沒有做對這一步，使用的是錯誤的或者不夠正確的業務物件。什麼是正確的業務物件？要回答這個問題很難，因為沒有標準答案。為什麼很難，課程舉了幾個例子，你會發現都顛覆了你的認知。
第一個例子，汽車廠。通常認為，其業務物件是車（汽車）和人（客戶）。但課程認為，應該是“客戶使用這臺車的全流程體驗”，這和大多數人的認知不一樣。
第二個例子，招聘網站。通常認為，其業務物件應該是人（來招聘網站的職場人），所以招聘網站往往關注日活、月活、新使用者等資料。課程認為還不夠，因為存在“火車站陷阱”，所以要重新將業務物件定義為“一個職場人一生的職業生涯管理”以及“一個企業的崗位需求”。
第三個例子，港口。通常認為，其業務物件是貨船、貨物、裝卸工人等等這些。但課程認為不是，應該是航線。圍繞這個新業務物件，港口就能把所有數字化資源全部串聯起來，港口也不再只是港口，而是一家航運服務公司。
那麼，問題就變成，如何找到正確的業務物件？
要回答這個問題，筆者試著把企業架構的思想借鑑過來。要做數字化轉型，公司首先要制定公司數字化戰略，包括業務戰略和IT戰略。制定戰略的時候，要考慮公司的歷史和未來，考慮行業，考慮時代，必要時還可以引入外腦也就是第三方諮詢公司。
筆者認為，公司戰略具有鮮明的時代性。當今，平臺化、生態化、數字化、以使用者為中心等就具有鮮明的時代性，所以很多公司的戰略裡面就體現出來了。
比如華為，2017年華為提出了公司新願景：“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界”。其中有“數字”、“連線”等字眼。比如，中國銀聯的戰略是“聯接創造價值”。無論華為還是銀聯，都強調聯接，強調生態，強調互聯，這就是鮮明的時代特性。
制定公司戰略也有方法論，每個企業的戰略都是不同的，但都有一些時代的相似性。有了公司戰略後，接下來就要通過戰略解析，將戰略落實到業務和IT上。針對業務，需要制定出業務架構，它包括業務物件、業務過程和業務規則三大部分內容。也就是說，業務物件從業務戰略中來，和業務戰略緊密聯絡在一起，而不是某個人或某個部門自己拍腦袋想出來的。而如何從業務戰略得到業務架構，這個內容很多，留到以後再說。
以下內容參考《華為資料之道》。
業務物件數字化
業務物件找準後，就要對其進行數字化。業務物件數字化的做法是建立物件本體在數字世界的對映，也就是為物理世界中的業務物件在數字世界中建立數字孿生物件。
這種對映，不是傳統意義上基於流程要求的少量資料的管理，而是管理某個物件的全量資料，也就是前面提到的全量全要素資料採集和連線。
以產品研發和設計為例，資料架構過去只管理產品資料進入ERP管道所必需的少量內容，如產品編碼、描述、BOM清單等，而基於物件數字化則需要建立完整的數字孿生（Digital Twin），也要管理與之相應的完整資料架構。
過去，供應部門經常抱怨產品研發部門所提供的“重量”“體積”資訊不準確，而研發部門又沒有足夠的人力在產品進入生產環節前精準測量每個產品、部件、元器件。但是，實際上研發在設計過程中會多次產生並使用這些重量和體積資訊，因為這對研發設計也同樣重要。
在推行物件數字化後，就可以通過資料感知等手段在設計的各個環節記錄上述這些資料，並按專案編碼進行更新，這樣就可以向供應環節提供準確並且全量的資料。
業務過程數字化
僅僅管理好業務結果還不夠，有時我們需要把作業過程記錄下來，瞭解過程進度或者反過來改進結果。這種記錄首先是不干預業務活動的，並且能夠自動記錄（例如，車輛行駛中自動監控是否存在交通違規）。
過程數字化要實現業務活動線上化，並記錄業務活動的執行或操作軌跡，一般通過觀測資料來實現軌跡記錄。
以前面舉過的物流場景為例，華為公司通過推進業務過程數字化，實現供應鏈對各類物流狀態的實時感知和可視，大幅縮減了發貨後反覆人工溝通的成本。
業務規則數字化
規則數字化的目的是把複雜場景下的複雜規則用數字化手段進行管理。良好的規則數字化管理，應該能實現業務規則與IT應用解耦，所有關鍵業務規則資料要實現可配置，能夠根據業務的變化靈活調整，如下圖所示。
同樣以物流場景為例，通常業務希望基於計劃對各個環節的物流任務進行監控和預警，這需要大量的預警規則。例如，某個部件的物流週期是1周，當5天后要交付而對應物流還未發貨，則應該預警。但是，不同物料、不同場景、不同國家的供應能力往往是有差異的，並且隨著環境經常動態變化，這就需要將對應的規則資料從IT應用中解耦出來，單獨定義這類資料資產的資訊架構，從而使之能夠靈活調整。這樣，不同國家的業務人員就可以根據需要隨時調整規則，而不用對現有IT系統進行大的改動，最大程度地滿足業務靈活性的要求。
業務數字化對人才的要求
課程還談到了數字化對三種人才的要求：
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業務物件的數字化需要資料工程師
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業務過程的數字化需要程式碼工程師
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業務規則的數字化需要演算法工程師
筆者覺得，看一個企業有沒有這些崗位，崗位上有多少人，佔工程師比例高低，實際起到了什麼作用，基本上就能看出這個企業的數字化水平。
二、業務數字化從哪下手？
前面部分談到了業務數字化包括的三部分內容：物件數字化、過程數字化和規則數字化。每個企業都有大量業務，如果要把企業所有業務的所有物件、所有過程和所有規則都數字化，一來沒有必要，二來成本太高。那麼，面對企業紛繁複雜的業務，業務數字化到底要從哪裡下手呢？
課程中舉了一個例子。一個華為同事被邀請參觀一家企業的數字化專案，說是有很大成果。原來，企業老闆的辦公室裡面，弄了好幾塊大螢幕，顯示各種業務的情況，看起來又炫又酷。但是，當老闆被問到企業經營收入有沒有變化時，這個老闆卻說不出來。
應該說這是一個典型例子。到底是面向老闆做數字化，還是面向業務做數字化？很多時候做著做著就成了第一個。老闆不是數字化的目標，業務場景才是。
那到底要怎麼做才是真正面向業務做數字化呢？課程給了三個建議。
一是，瞄準業務場景中存在的問題。
數字化的目標是為業務開展所用，因此，數字化的開展，要瞄準業務場景中存在的問題。
課程中舉了資料大屏示例。如今，資料大屏在企業中使用的越來越多。如果一個資料大屏，只是展示資料，不支援預警，也不支援作業這些具體的行動的話，那它的作用本質上還是停留在過去層層發通知的工作方式上，並沒有實質的進步。如果它能讓我們用更短的時間發現問題，還能用更短的鏈條解決問題，這才是對準業務的價值，也才是數字化帶來的根本變化。
《第16 講：財經智慧運營中心：怎樣打造出一個具有生命力的作業平臺》詳細介紹了華為數字化財經大屏。
在數字化之前，華為財務經常遇到的一個問題是賬實不相符，也就是賬面上記載的，和實際存在的不相符。要做到賬實相符，其實是一件很不容易的事，因為它涉及到很多的環節，從買進來，到中間生產，再到銷售，每個環節都做到賬實相符，最後在賬面上它才能是相符的。這就要求每個環節都能及時反饋，保證自己的資料是準確的，最終賬面的資料才能是準確的。這個業務場景面臨的問題是："發現問題"滯後、"討論問題"不及時，導致"解決問題"的效率很低。
針對"發現問題"滯後問題：數字化的華為財經大屏首先能夠自動發現風險。比如華為發貨了，對方也簽收了，但簽收之後的款項，不知道什麼原因，沒有打到賬上來。這個情況迅速就能被系統發現，系統會在螢幕上彈出一個風險提示，自動推送給相關的人員。相關人員立刻就可以關注到這個流程，插手干預，看看到底是什麼原因才沒收到款。
針對"發現問題"滯後問題：數字化的華為財經大屏，還能發現幫助業務人員、管理者發現業務進度的問題。比如會計調賬，還沒調的賬，大屏上節點是黃色的，調完賬，節點就變成綠色。因此，誰少調了1 筆，在大屏上能看得很清楚。等全部賬全都變綠色了，下一個流程的人不用等通知，看到就知道自己可以開始工作了。
針對"討論問題"不及時問題：原來討論問題，基本都靠"點對點"的通知，打電話、發郵件，可能還有各層級逐級彙報的情況，效率特別低。但現在，風控大屏上彈出了一個風險提示，推送給了你。你一看，這不是自己一個人就能解決的，那就可以在這個問題的介面上，直接發起一個會議、發起一個群聊。華為的大屏上都會有相應的配置，比如針對什麼樣的問題，專家是誰，對應的保障人員是誰。你發起會議和群聊的時候，就可以直接看到這些人，把他們拉在一起討論解決方案。
因此，數字化的需求來源是業務場景，當存在顯著問題或較大差距時，希望利用新一代ICT技術，解決問題，彌補差距，提升業務的競爭力。
因此，要做數字化轉型，第一條經驗是華為推薦你最先做的，就是做業務場景梳理。第二條，你的數字化平臺，最好就是你的作業平臺，這種平臺的生命力才夠強。否則，做出來的平臺沒有圍繞著業務來做，結果很快就沒人用了。
二是，抓業務場景中的主要矛盾。
每個企業的業務場景很多，從哪些場景下手，這也是一個問題。要抓主要矛盾的主要方面。這些地方，也是問題聚集的地方，也是容易出效果的地方。
對準業務場景再真正實施，做決策的時候，要抓主要矛盾的主要方面。這樣一來，能有次序地解決企業面對的問題，不至於亂了陣腳。而且，主要矛盾存在的地方，往往也是最容易出效果的地方，解決的好了，也會讓後續的數字化轉型看到樣板，獲得動力。
企業辦公系統是企業所有員工都需要的一樣工具。課程《第21講 WELINK：優秀的企業辦公系統應該什麼樣？》介紹了華為WeLink。
以報銷流程為例。在有WeLink之前，提過報銷申請的華為同學可能深有體會，報銷涉及財務稅務的規則，要在企業系統裡填報銷表，上面欄位特別多，還要自己對著發票，一筆一筆計算報銷費用，特別繁瑣。有的企業甚至要求線上填一遍、線下紙質表格再填一遍。難倒是不難，就是特別麻煩。華為以前也是這麼做的，員工經常抱怨。
有了WeLink後，他們只需要開啟WeLink 的語音助手，對著手機說“出差報銷北京叫車費500 元”，WeLink 就會彈出一個頁面，上面關於報銷的各項資訊都已經填好了，員工不需要再填，也不需要計算費用，更不需要線上下重複操作，只要檢查一下，就可以點選提交了。
WeLink這個例子中，“主要矛盾”就是華為企業辦公系統的不好用，造成華為幾十萬員工的不好的使用者體驗。這就是一個顯著的影響面非常廣泛的矛盾。
對這個矛盾，華為打造了數字化的WeLink平臺，它不是一個簡單的辦公系統，而是一個連線人、事、物和他們的行動過程、活動規則的聯結器。它可以實現使用者自然增長，連線更多的業務和裝置，釋放出員工的生產力，從而給企業帶來價值。
WeLink不僅是一個數字化的辦公系統，還像一顆種子，讓“數字化”在華為人心裡生根發芽。每天用的辦公系統，潛移默化的影響和改變員工的工作方式，能幫助員工意識到他們所在的業務，也一樣可以利用數字化的手段，去做更好地提升，把更好的數字化體驗帶給使用者。
三是，要有保障機制，要人、錢、機制三管齊下。
“人”上，數字化轉型需要專業技術人員、業務人員和運營人員參與。要向所有人員普及數字化專案的價值，說明預計達成的成果。
“錢”上，華為讓每個業務部門承擔自己的數字化專案成本。究其原因，大概是因為只有有了花錢的肉痛，才能把錢花在刀刃上吧。否則，要是集團給錢的話，申請專案就是衝著錢來的，不管專案是不是對業務真有幫助。
“機制”上，必須引入第三方作為機制保障，從專案立項、執行到驗收，全流程做好評估和監管。
三、給企業的啟示
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以公司戰略為起點，確定待數字化的正確的業務物件、業務過程和業務規則。
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從業務物件數字化、業務過程數字化和業務規則數字化逐步推進業務數字化。
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管理者要意識到，數字化轉型會對業務人員的能力要求發生變化。
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要面向業務場景做數字化，而不是面向公司老闆做數字化。
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業務做數字化之前，首先要進行業務場景梳理，再從業務場景中存在的最大的問題或差距或主要矛盾著手數字化工作。
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業務數字化轉型要有人、錢、機制等保障機制。
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