數字化轉型的思考與新實踐

華為從2016年開始把數字化轉型作為公司的戰略，已經全面推行數字化轉型5年。基於我們的認知，數字化轉型是任何一個企業構建全球高質量競爭力所要做出的必答題。

數字化轉型要支援企業主業成功，要以對準實現客戶滿意，業務多打糧食持續增長，企業運營執行效率效益大幅改善為目標。我們要從業務重構的角度構建數字能力，以業務重構為核心，構建數字能力為基礎，形成轉型所必要的組織能力，通過企業數字化轉型核心轉變帶來企業根本上的改變。

其中最重要的是，數字化轉型不僅僅是技術驅動，而是要企業核心一把手的戰略決心，只有各個業務一把手在這個事情上的關注和投入，才是實現數字化轉型必要的保障。華為在推進數字化轉型的過程中，我們認為有四個方向非常關鍵：

一、重構使用者體驗

第一個方向就是重構使用者體驗，實現物件導向的精益協同。

我們可以將任何一個企業的業務活動歸納為以下幾種模式：一個人通過一個業務活動，操作一個企業的資料資產，在公司相應的業務規則下面運作。在企業資訊化和數字化的過程發生了什麼？從最初的計算機普遍在各行各業應用的過程中誕生了應用1.0，它面向於業務過程和業務活動，如耳熟能詳的ERP、CRM等，這些都是誕生之初為功能型的資訊系統。隨著網際網路和移動網際網路的發展，特別是智慧手機的普及，如今出現了以釘釘、微信、Slack為代表的以人為中心的社交化的應用系統。

我們認為未來的應用是以業務物件為中心+人員社交化協同，即物件導向的精益協同。其實就是將製造業精益的“JIT”的概念引入到了數字化，實現以人為中心，通過對一個企業業務物件的數字化，業務活動的數字化和業務規則的數字化，打破過去煙囪式孤立的應用系統，形成由應用找人，而不是人找應用，然後讓所有的業務活動能夠更好更高效地在一個場景上形成機制。

華為公司在數字化的過程中做出了大量的探索。

舉一個合同360的例子，我們把華為公司4類不同的合同，包括採購合同，銷售合同、服務合同、員工合同，以及合同4個具體的業務物件，如合同、文件、風險、條款，基於識別的100多個後設資料物件，構建了一個後設資料驅動多租的系統，把所有的業務活動圍繞合同這個物件進行模組化，服務化，這樣就形成一個面向合同這個物件的高效協同環境。

帶來的變化是，我們原來在投標的過程中多人去完成一個標書，是一個像火炬傳遞一樣的序列的工作，現在實現了多人同時對一個合同進行高質量、高效率的協同，這樣給很多的業務活動都帶來了巨大的變化。比如當你發生了一件不可預期的風險時，能夠很快知道有多少合同，有多少客戶，甚至有多少產品，有多少人因此而受到影響。所以我們認為一個企業在做數字化轉型時，第一個核心要素就是要重構使用者體驗，把過去面向功能的IT系統，換成以人為中心為使用者服務的IT系統。

二、重構業務作業模式

數字化的第二個方向就是要對準業務作戰，重構業務的作業模式，其實就是要實現全業務的數字化模擬。在數字化轉型的過程中，我們永遠離不開一個詞，那就是數字孿生。什麼是數字孿生？在華為我們叫重新定義產品或者業務活動的全生命週期。

數字孿生覆蓋了一個產品或者一個業務活動的設計態、執行態、製造態，過去這些階段跟道路警察一樣，各管一段，每一段都有一套相應的IT系統，比如大家熟悉的PLM是產品設計態，ERP、MES、MRP Ⅱ是產品製造態，而很多運維和服務的軟體又是服務態或執行態。我們真正構建的數字孿生是覆蓋全業務鏈條的數字時代的新IT，我們把這個新業務IT叫做數字時代的“JIT”，將工業時代的精益製造JUST IN TIME的概念引入到了數字化的世界。因為在這個角度上，充分利用了數字世界重複成本，規模成本和時間成本趨於0的特徵，這樣可以大大的提高企業業務的執行效率，提高創新的速度。

在這裡我們展示了華為公司在整個產品研發和製造一體化的全流程，我們已經基本打通了從產品的開發設計到製造整個產品的全業務數字化模擬，實現無紙化的傳遞，極大的加速了產品的試製和創新的過程。

三、重構運營模式

第三個方向就是在企業實施數字化轉型時，進行重構運營模式，實現資料驅動的智慧決策。這裡我們想講兩點：一個是用數，一個是賦智。

用數，就是要用好數字技術和利用好企業的資料。資料在過去的資訊系統裡被煙囪分割，被作為私產，這樣的保護對企業是不利的。華為在做數字化轉型的過程中，花了18個月打通了整個公司的資料，讓資料作為公司的資料資產被有效的統一的管理，同時資料管理又不是把它封起來，而要在一定的規則下有效的促進共享，才能發揮資料最大價值。

那為什麼叫重構運營模式呢？我們要用智慧化的手段，結合業務的場景，加上演算法，算力和資料，形成人工智慧的拉瓦爾噴管。在很多海量重複高頻的業務場景上，推動人工智慧來實現決策、分析和行動的高效。

在重構運營模式裡一個核心關鍵就是從事後系統、報告系統走向一個真正的全實時反饋的運營系統。過去我們的業務運營過分關注在BI上，那未來真正的運營模式應該是一個全自動的，從感知、預測、分析、決策、行動到覆盤，是一個完整的全業務的運營系統。華為通過這幾年的數字化建設，已經在所有的業務部門形成了一個完整的真正的運營中心。過去我們IT都忙著給業務部門做報表，現在我們不做報表，而是業務自己做報表，比如供應鏈的IOC，就是由供應的同事和IT技術部門的人共同構建出來的一個運營系統。

四、塑造企業數字化作業系統

最後，任何一個企業可能都包含研發、營銷、服務、供採製、人力資源、財經、行政等多種業務，我們在為業務服務時，為了要能夠村自為戰，但是又不各自為戰，需要構築企業統一的數字化的戰鬥力，就是要打造一個強有力的數字化的平臺，基於這個數字化平臺去支撐公司各個業務快速開發本業務領域的應用。

華為將這個平臺稱為“企業數字化的作業系統”，它可以加速推進企業數字化水平。過去5年的實踐中，我們結合自己的經驗打造了華為的數字化平臺“鴻源雲道”，並以此推進整個華為的數字基礎設施轉向雲化新型的基礎設施。同時，我們加大使用公有云，也建設了華為自己的雲，構建了一個全面的多雲系統。

為什麼是一個“作業系統”？我們認為，作業系統向下是管資源，向上是使能應用。在鴻源雲道中，我們定義了4個方面15個產品：在安全方面，提供了接入安全、通訊安全、應用和資料安全等產品；在雲化新型基礎設施方面，提供了企業多租，融合聯接中心這些產品；在業務數字化使能方面，提供了一個高效的開發環境、執行環境、以WeLink為代表的Social員工連線平臺，以及一些公共的服務。

在智慧化方面，我們提供了IOC平臺，場景AI、通用AI以及大資料平臺。華為這個平臺是基於自身數字化的實踐形成的，也是對準未來能夠開源給各個企業去做的。通過這個平臺的建設，我們可以實現一個企業的IT從20年代到80年代（穿越）。20年代就是過去的傳統IT，一套應用一套資料庫一套IT基礎設施，資源使用率不到20%。那麼我們要提供的新型數字化IT的基礎設施，要使一個公司的資產投入的使用效率達到80%，相當於我們從綠皮火車時代走到了高鐵時代。

最後，借華為全聯接大會這個平臺做一個倡議。我去年發起了一個集眾智聚眾力的行業企業數字化聯盟，獨行快、眾行遠，我們認為一個企業或者行業的數字化轉型需要合作伙伴和生態的大力支援。我們一個人可以走得很快，但是數字化轉型需要有供給側提供技術，又要有行業側沉澱能力共同的努力，才能跨越行業和技術之間的裂谷。

我希望面向企業打造這樣一個開放的平臺，像華為這樣的擁有技術的公司，可以致力於在通用的底座上能夠以樂高積木的方式形成通用技術，可以像海拉細胞快速在千行百業得到複製，我們希望能夠做一些探索，能夠開源出來服務於廣大的行業。

我們也希望行業合作伙伴能夠在行業這一層沉澱行業資料模型，行業的應用的預製模板，以及行業標準流程，形成一些行業的通用能力。企業可以站在一個巨人的肩膀上，加速數字化轉型，能夠讓數字化轉型快速在千方百業得到落地，促進企業形成全球高質量的競爭力。