數字化轉型Top5 痛點問題剖析

上一篇《什麼是好的資料指標體系》小火了一把，一大波粉絲加了微信交流數字化轉型和資料指標等方面的問題，總結Top5問題分享。

Top1：數字化轉型戰略藍圖不清晰

圖片來源網路

案例A：公司成立了專門的數字化轉型部門，但是員工卻很迷茫，不知道該如何體現自己的價值;參與某個數字化系統建設的員工管中窺豹，只是被動地完成任務，感受不到自己在參與“幾個”億的大專案。

問題剖析：

前期文章《數字化轉型成功必備的三駕馬車》強調了資料戰略的重要意義，但是實際在進行數字化轉型落地時，會存在執行變形的問題，戰略高高在上落不了地註定會失敗，對於數字化轉型首先要有自上而下的戰略藍圖作為方向牽引，其次，還需要進行充分的戰略宣貫，至少讓參與數字化轉型的核心團隊清楚全域性規劃與個人職責之間的關係，即使是一塊磚頭或者一個螺絲釘，那也是在長城或者航母上的。上述問題產生的原因可能來源幾個方面：

• 藍圖不清晰，雖然管理層下定決心要做數字化轉型，但並沒有制定清晰的轉型路徑，一般數字化轉型藍圖是要包含宏觀的目標和可落地的實施路徑，並且由一個個的數字化用例(usercase),逐步推動專案成功的。

• 戰略傳達不到位，管理層和一線員工之間還有不同層級的管理者，基層管理者忙於向上彙報，但是忽略了向下的價值傳達，會導致執行團隊迷茫，找不到方向

• 執行團隊經驗不足，除了自上而下戰略牽引外，一線資料和業務團隊也需要自驅地挖掘資料價值的應用案例，如果只是被動地等任務分配，專案也難以成功。

Top2 數字化轉型專案推不動

案例B：負責公司某個數字化轉型專案，原本雄心壯志準備施展拳腳大幹一場，但是感覺每一拳都像打到棉花上，專案推動起來困難重重，出成績了各自邀功，出問題了各種甩鍋推諉責任，該出人幹活了，都當縮頭烏龜，沒人沒資源。

問題剖析：

數字化應用場景的推動不單純是IT、業務或者資料團隊某一個部門的事情，而且轉型必然涉及到現有業務流程、工作流程、合作方式的變革，尤其是對於一些比較龐大的組織，內部的流程機制經過多年的沉澱和固化，當變革涉及到內部蛋糕的重新劃分時，必定阻力重重。

作為專案負責人在拿到高層的授權之後，首先需要基於專案目標及範圍，儘快協同各方確定各自的職責邊界，並與獲得各個團隊負責人書面的“籤自畫押”,在專案執行過程中，透過專案管理的技巧和手段，做好資訊同步、會議溝通機制、問責機制等，再好的規劃，無法順利落地也只是空中樓閣。

Top3 資料指標無法全面監控運營情況，問題導向不明確

案例C：數字化轉型啟動後，牽頭建設了很多資料指標，把過去缺失的資料儘可能全面的採集，並指標化，但是實踐一段時間後發現，雖然有很多的指標，但是指標到底反映了什麼業務問題並不清晰，更多時候，資料產品或者報表，只是看一看，就沒然後了，沒有 so what。

問題剖析：

指標存在的意義是監控業務過程或結果，輔助決策。所以，在構建資料指標體系之處，就需要從行業的業務形態，以及業務過程出發，基於專家經驗、行業標準以及不同的業務團隊確認好對應的kpi，KPI所反映的業務含義，以及異常的標準(預警閾值)，最好可以形成一套商業分析/業務分析的方法論流程，融合到資料工具中，讓即使是資料分析基礎較弱的業務團隊也可以把資料用起來，否則就真的只是一堆看似炫酷，但華而不實的視覺化大屏了。

Top4 資料指標口徑不統一

案例D：不同部門做業務彙報，經常出現資料打架的情況，每次老闆都會說你們下去對下資料，但最終都不了了之，怎樣才能真正做到資料口徑的統一?

問題剖析：

指標口徑不一致，一般來說需要加個限定範圍，也就是公共的核心指標定義的不一致，因為隨著數字化推進，每個人都可以接觸資料，算一些自己關注的指標，比如人人都可以利用自助BI視覺化分析工具搭個日常業務監控的看板，在這個層面就很難對所有的資料查詢分析結果進行指標口徑的統一限定。但對於大盤核心指標口徑的統一，則需要有牽頭部門，比如資料團隊，通盤梳理核心指標及其定義，各方確認好，並建立一套指標定義公開共享，變更管理的機制或產品工具。詳見往期文章《資料指標口徑不統一，真的能徹底解決嗎?》

Top5 花錢買了(或自建)數字化工具，但後來逐漸吃灰

案例E：公司搞數字化轉型專案時，買了一些資料產品和工具，開始的時候銷售為了順利賣出產品，花了很多時間做了基於我們行業的定製化解決方案，如資料指標、埋點體系等，但是一年多後，產品訪問人數個位數，逐步無人問津。

問題剖析：

“軟體公司想賣諮詢方案，諮詢公司想賣軟體產品“,這句話表面上是說不設邊界，擴大業務範圍，但實質是體現方法論和工具產品相輔相成的關係。對於一些B端的大資料產品公司，想要把產品賣出去，需要為不同行業的客戶提切中他們痛點的解決方案，然後才是工具，而諮詢公司如果還是停留在PPT階段，那業務就會越來越少，甚至有些問題chatgpt都可以幫忙回答了，所以有了基於客戶需求定製化的戰略規劃後，需要對應的工具支援方法論落地。而對於工具產品，不管是誰負責人承建，都需要把方法論應用的流程和運營機制建立起來，這樣才不會隨著人員的更迭，導致系統落灰無人問津。