數字化轉型之路的三個關鍵節點

當前，迅猛的數字化浪潮正衝擊著中國經濟、社會和政策的各個層面。政府對數字經濟的大力支援使數字化轉型持續在中國經濟中扮演重要作用;而龐大的網際網路使用者數量也在不斷賦能中國數字化業務模式的快速、大規模商業化——中國已是全球最大的電商市場之一併勢必成為移動支付的全球重要力量。

雖然目前中國的消費端數字化走在了世界前列，但企業的數字化轉型相對落後。尤其是中央企業普遍處於“追趕者”的位置，甚至一些企業尚未邁出數字化轉型的第一步。這些企業並非不清楚數字化轉型是其順應技術發展浪潮、搶佔數字經濟制高點的重要契機，而是缺乏對數字化轉型路徑的明晰認識，導致數字化能力建設整體處於初級階段。

近日，Gartner研究副總裁孫志勇(Daniel Sun)受邀參加“國有企業資訊科技創新與應用研討會”，並分享了企業在數字化轉型之路上應考慮的三個關鍵點。以下為演講主要內容。

無論學界抑或業界，當前數字化轉型的重點可以歸結為“一個‘轉型’下的兩個‘模式’變革”。具體而言，第一個模式是指“IT運營模式”——IT運營模式變革會涉及IT戰略與治理、IT組織架構設計、產品制與敏捷。另一個模式是指“商業模式”。在商業模式創新的大背景下，新零售、大資料分析與用能力以及中臺是目前的熱門話題和概念。

與此同時，引入“敏捷”已經成為企業全面推動數字化轉型的新方向。究其原因，數字化轉型的核心在於“變”。面對這種永不停息且難以預測“變”時，企業不能坐以待斃、束手就擒，於是將更多注意力投向“速度”和“靈活性”，也就是所謂的“敏捷”。而“敏捷”對正在數字化浪潮中尋求生存和發展的企業的重要意義，可以從數字化轉型路徑、開發與交付、運營模式變革三大方面進行解讀。

關鍵點1：從數字化轉型的路徑來看敏捷的意義

數字化轉型可分為技術和業務兩種不同的實現路徑。具體技術包括5G、人工智慧、區塊鏈和雲。而在業務層面，數字化轉型的起點須是業務與IT的融合，即一旦脫離業務應用場景，IT只能稱為數字化的實踐與創新，而非真正意義上的數字化轉型。

企業的數字化轉型之旅是一個循序漸進、不斷摸索的過程。在這個過程中，技術發展、市場需求變化等動態複雜的外部因素需要企業時刻保持“敏捷”。由於敏捷的引入是整個數字化轉型過程中的必須品，因此會觸發企業運營模式的全面變革，進而找到商業模式創新的機會和可能性。毋庸置疑，數字化轉型的終點即最終考核目標是商業模式是否產生了創新。這種創新不單指“從一家傳統金融服務企業轉變為一家數字科技公司”的這種鉅變，更多是指可以促進公司業績增長的商業模式最佳化與改變，例如從線下轉為線上、從單一渠道變成全渠道。

關鍵點2：從開發與交付層面上看敏捷的意義

傳統意義上的開發和交付更多聚焦於“專案制”，而專案制通常存在逾期交付以及超預算這種問題，Gartner的調查發現全球範圍內有38%的專案為逾期交付且30%的專案超出預算，因此專案制的可靠性和可控性不強。在這樣的背景之下，敏捷或者稱作“以產品為中心的敏捷交付模式”儼然成為了當下數字化轉型的主流。由此可見，若企業尚未引入敏捷，那麼其將在開發效率上大幅落後於競爭對手。

關鍵點3：從運營模式的變革來看敏捷的意義

事實上，敏捷的引入不只會帶來工作方法、開發工具或切入模式的變革，更是會觸發整個運營模式變革中的重要一環——即工作模式的變革。Gartner認為運營模式是一個“由九個相關要素組成的有機體”。舉例而言，九個要素休慼相關的原因在於，當企業的工作方式改變之後，人才團隊會隨之調整，譬如加入能夠操盤敏捷的員工;新的人才團隊會進一步迫使組織架構發生變化。與此同時，企業的外包和財務預算模式會在運用敏捷的過程中進行動態調整，以此確保敏捷的交付與開發能夠順利進行。可以說，由於九個要素牽一髮而動全身，因此企業不得不進行全面變革，否則就無法全面推進數字化轉型。因此，企業需要思忖在數字化轉型中引用敏捷之後所帶來的具體影響。

此外，在引用敏捷之後，企業需要不斷探索以滌故更新。然而，部門孤島會成為探索過程中的最大阻力。因此，企業需在“團隊”變革中消除部門孤島、打造多元化的敏捷開發團隊。未來，多元化的敏捷開發團隊既包括營銷、使用者體驗與產品等業務相關人員，也包括工程、開發運維與自動測試這些傳統IT員工。

另外，需注意的是，企業在調整團隊的同時，還要考慮整個組織架構的權利變革，即打造一個多“觸點”的驅動型敏捷架構。多“觸點”的驅動型組織架構最重要的優勢是能夠讓企業IT團隊有更多的接觸方式，進而與業務部門形成協作與聯動，更清楚和準確地理解業務需求，最終支援數字化業務和數字化商業模式創新的演進與開展。

總結而言，企業在改變自身工作模式的同時，其他相關方面也需進行調整。例如，企業在未來引入敏捷模式後，其外包策略會發生巨大變化;加之出於自身探索和外部不確定性等原因，外包、自建、投資、組合將成為企業未來發展的熱點議題。此外，企業的IT與業務部門最好實現同層辦公，以此進行更頻繁的業務交流、達到需求對齊和內部創新。第三，企業應進行動態預算，引入敏捷與連續交付工具。第四，數字化業務創新或數字化商業模式變革將是IT與技術同力協契下的產物，因此部門間的共同決策應是企業不可忽視的關鍵舉措。最後也是最關鍵的一點，企業在考慮引入敏捷來全面推進數字化轉型時，應對自身進行全面考量，包括企業現在缺乏何種型別的數字化轉型人才、企業當下是否為融合型團隊的協同提供了足夠的支援、IT在業務決策層面是否有參與權及話語權等核心問題。