海爾集團數字化轉型之路

來源：金融IT那些事兒

提到海爾集團，我們就會想起海爾集團創始人張瑞敏掄起大錘砸冰箱的情景。海爾一向是中國改革開放的先鋒，中國製造業的標杆企業，創新和拼搏是它的標籤。經過40年的發展，海爾已經成為一家世界一流企業。

隨著數字經濟的發展，海爾也擁抱數字化以加速自身發展，走出了自己的數字化轉型之路。前期，工信部公示了2022年新一代資訊科技與製造業融合發展試點示範專案名單，其中包括全國首批30個“數字領航”入選企業名單，卡奧斯COSMOPlat助力海爾智家入圍且居於榜首。本文我們一起追尋海爾的數字化轉型之路。

01 2012年之前海爾發展歷程回顧

2012年海爾開啟了數字化轉型之路，讓我們首先回顧一下2012年之前海爾的發展歷程。

海爾從1984年到2012年經歷了四個戰略發展階段：名牌戰略（1984-1991年）、多元化戰略（1991-1998年）、國際化戰略（1998-2005年）、全球化品牌戰略（2005-2012年）。在這一過程中，海爾業務規模和業務範圍不斷擴充，管理模式也不斷變革創新。

（一）名牌戰略階段（1984-1991年）

海爾創業於1984年，從一個冰箱廠起家，最開始是從德國利勃海爾引入的生產線。1985年，張瑞敏透過使用者來信發現了部分冰箱存在質量問題，為了引起大家對質量的重視，張瑞敏做出了將有問題的76臺冰箱全部砸掉的決定，並親自掄起了第一錘。質量為先的意識讓海爾成為了中國冰箱行業的第一品牌。

在管理模式上，這一階段海爾首先是推行全面質量管理，並在此基礎上於1989年提出了OEC日清管理法，核心是“日事日畢，日清日高”，目的在於將問題控制在最小範圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠在變的市場競爭中取勝。

（二）多元化戰略階段（1991-1998年）

1991年，海爾開始多元化擴充套件，兼併了青島電冰櫃廠和空調廠，組建了海爾集團。在整個90年代，海爾透過併購和合資等方式進行擴充套件，涵蓋了家電、家居、生物製藥、IT數碼產品、通訊、物流、金融、房地產等多個領域。同時，海爾產品開始進入歐美市場，海爾品牌受到了國際市場認可。在這一階段，海爾持續提升售後服務水平，實行為購買商品的客戶提供送貨上門、上門安裝、現場除錯及售後維修的一條龍服務，提升了客戶體驗。

在管理模式上，為配合多元化發展，海爾引入了事業部制，也稱為SBU。SBU是Strategical Business Unit的英文縮寫，即戰略經營單位管理模式。每個業務線由一個事業部負責，事業部作為利潤中心，是市場競爭的主體，集團管理一些職能部門，為事業部提供支援。引入SBU是為解決如何將企業由大做小的問題，根治大企業病，讓企業既有大公司的規模，又有小企業的效益。

（三）國際化戰略（1998-2005年）

在國內市場打下基礎後，海爾又將眼光轉向國際市場。在國際化過程中，海爾借鑑跨國公司本土化經驗，堅持海爾品牌的本土化，即設計、營銷和製造都在其本土完成。1999年，海爾在美國的南卡羅萊納州建立起了生產基地，並在之後的七年時間裡先後在海外建立起了十個製造工廠、十七個營銷中心和九個研發中心。海爾的本土化策略，幫助海爾建立了國際化的品牌聲譽。

在管理模式上，這一階段海爾建立了市場鏈機制。市場鏈的理論基礎是價值鏈和業務流程再造。市場鏈模擬市場概念，將內部上下級關係變為市場關係，推倒企業與外部、企業內部各部門之間的兩堵牆。每個員工都成為SBU，各自為戰，對成果、業績負責，SBU之間實行SST（索酬、索賠和跳閘）。透過SST等手段，將外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節執行的業務鏈，這就是市場鏈。

市場鏈機制很好地將內部業務流程市場化，極大激勵了企業內部員工，從而提升了整個企業執行效率。

（四）全球化品牌戰略（2005-2012年）

2005年，海爾進一步開啟了全球化品牌戰略階段，在當地建立經濟園區和技術研發中心，建立全球化運營體系，與本土市場精準對接，快速提供差異化產品服務滿足當地個性化需求。到2012年末，世界權威市場調查機構歐睿國際釋出的全球家電市場調查結果顯示，海爾大型家用電器2012年品牌零售量佔全球市場第一位。

也是從2005年起，海爾開始了從企業為中心向使用者為中心的轉型，探索建立人單合一模式。張瑞敏在總結海爾“人單合一”時說，海爾和傳統企業不一樣的地方在於對人的價值認識，即將人的價值最大化，這也是“人單合一”價值核心。“人單合一”是海爾破解大企業病的探索。

在組織模式方面，海爾建立了 “倒三角“組織架構，實現人單合一模式。由一線員工建立面向客戶的自主經營體，擁有用人權、決策權和利潤分配權，實現自主經營。倒三角組織架構讓員工在上面，直接面對使用者的需求，各職能部門和管理層在下面，為員工提供支援和平臺，幫助員工去滿足使用者需求。倒三角組織架構真正體現了一切以客戶為中心的經營理念。

在資訊化建設方面，2007年，海爾提出“力爭1000天創造一個全新的資訊化時代海爾”的口號，致力於透過全面資訊化完成從製造業向服務業的跨越。2008年，海爾集團ERP系統——HGVS海爾全球增值系統上線，對關鍵業務流程進行全面再造。在生產方面，海爾實施模組化體系，支援產品個性化定製。產品管理方面，海爾建立PLM系統，支援從產品規劃到產品的上線、完善以及銷售、售後、更新換代等實施全生命週期管理。客戶服務方面，海爾對產品的購買、維修、售後保障等服務提供了線上解決方案，實現全線上服務。

海爾在這一階段的工作為下一步開啟數字化轉型奠定了基礎。

02 海爾數字化轉型第一階段：

2012-2016年，提出網路化戰略，探索建設互聯工廠，實現從大規模生產向大規模定製轉型

2012年，海爾提出了網路化戰略，開啟了數字化轉型工作。在這一階段，海爾將傳統的大規模生產轉變為大規模定製模式，搭建“互聯工廠”以實現平臺化企業。

（一）互聯工廠的探索歷程

2012年，海爾正式提出智慧製造戰略，並開始著手搭建互聯工廠。張瑞敏提出了互聯工廠的概念，認為關鍵是要把供應商、裝置都互聯起來。智慧製造專案團隊負責牽頭專案執行，以在建的瀋陽工廠為基礎進行反覆拆建，探索建設互聯工廠。

從一個個工序的無人化、到車間的無人化，再到整個工廠的自動化、智慧化，互聯工廠的建設是一個複雜的系統工程，需要不斷探索、沉澱和積累。經歷了“三拆三建”的反覆探索，2013年12月，海爾首座互聯工廠——瀋陽海爾冰箱互聯工廠正式建成，年產能達到150萬臺，單線產能是傳統產線的2倍，可定製化產品種類由20+種提升到500+種，訂單交付週期由15天縮短至7天。對海爾而言，這座互聯工廠的建成，標誌著企業開始實現從大規模製造向大規模定製的轉型，完成了全流程、全要素和全價值鏈的顛覆和重塑。

在2014年至2017年的4年時間內，海爾基於瀋陽冰箱互聯工廠的探索經驗，沉澱總結成“互聯工廠模式”，並陸續打造出鄭州空調、佛山滾筒、青島熱水器、FPA電機、膠州空調、中央空調等7家互聯工廠。

（二）互聯工廠大規模定製流程

“互聯工廠”的特點是以網際網路技術為支撐，快速滿足使用者的定製化需求，使使用者獲得最佳體驗。為了滿足不同使用者個性化需求，海爾互聯工廠實現了從線上使用者定製方案，到線下柔性化生產的全定製流程，整個定製流程主要包括需求、互動、設計、預售、製造、配送、服務，迴圈迭代升級，各方資源融合成共創共贏生態圈。

大規模定製流程說明如下：

1. 1.    線上使用者定製需求

海爾建立了使用者定製平臺，使用者占主導地位，透過社群互動和眾創方式提出使用者定製化需求，並參與產品設計製造全流程。

1. 2.    眾創產品研發方案

HOPE研發創新平臺。2009年10月建立的海爾開放創新平臺（HOPE），聚集著高校、科研機構、大公司、創業公司等群體，覆蓋了100+的核心技術領域，社群專家12萬+，全球可觸達資源100萬+。透過平臺社群互動，專家和發燒友提出備選解決方案，使用者投票形成結果。

1. 3.    數字營銷

海爾的數字營銷從2012年的門店數字化管理開始。首先，海爾搭建了導購管理數字化平臺，並將該平臺作為門店數字化的核心板塊。此後，海爾以CDP和DMP建設為核心建立了資料驅動的使用者運營體系，並基於營銷自動化MA開展會員運營。

海爾的使用者運營策略著眼於使用者的個性化需求，根據使用者生命週期管理，透過互動、交易、交付和關懷四個環節，打造全流程閉環化的數字化服務體系。

1. 4.    模組採購

在海達源模組採購平臺上，聚集了各類零部件供應商。產品研發方案形成後，多個資源方參與競單，提供方案所需的模組元件。

拿下訂單後，供應商根據訂單需求提供模組元件，透過智慧物流完成採購，降低了零部件庫存，提高了不入庫率，既提高了資金週轉率，並減少了資金佔用。

1. 5.    智慧製造

在生產製造方面，海爾智家大力搭建智慧化製造體系。互聯工廠利用大量的智慧感測器打通裝置之間的聯絡，將生產線柔化，對產品的各個型號進行智慧區分，構建智慧生產模式。

1. 6.    智慧物流

產品生產出來之後，需要交付給使用者，這就需要智慧物流的支援。

從接到定單時起，就開始了採購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由於物流技術和計算機管理的支援，海爾物流透過3個JIT，即JIT採購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的執行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。

1. 7.    智慧服務

售後服務方面，海爾推出U+智慧生活APP，融合各類廠商，打造智慧家庭生態圈。使用者可以透過手機下單來獲取售後服務。

（三）透過打造共創共贏生態圈來實現“人單合一2.0

“雞蛋從外面打破是食物，從內部打破是生命。”張瑞敏曾用這一比喻形容海爾內部顛覆性的組織重組。海爾並不滿足於倒三角的組織架構，進一步將人單合一升級到2.0模式，即平臺生態圈模式。

人單合一2.0模式是透過薪酬驅動的根本性變革倒逼企業兩個變數——戰略和組織的模式顛覆。薪酬驅動是指由企業付薪改為顧客付薪。

在人單合一2.0模式下，“人”不再侷限於海爾內部員工，而是開放的、動態的，任何人都可以競爭上崗；“單”雖然還是關注使用者價值，但是在這個階段使用者開始以生產消費者的身份參與流程的價值創造，從單一角色向多重角色轉變。透過“酬”將“人”與“單”進行合一。並且在此階段，對企業、員工、使用者進行重新定義，強調企業平臺化、員工創客化、使用者個性化。

企業平臺化，即企業從傳統的科層制組織顛覆為共創共贏的平臺；員工創客化，即員工從被動接受指令的執行者顛覆為主動為使用者創造價值的創客和動態合夥人；使用者個性化，即使用者從購買者顛覆為全流程最佳體驗的參與者，從顧客轉化為互動的使用者資源。

由此在海爾只有三類人：平臺主、小微主和創客，進而形成各類小微企業，海爾也因此成為實現各類企業快速配置資源的平臺。變成網路化組織的海爾是一個創業平臺，可以在上面成立“三自”組織——自創業、自組織、自驅動。

03 海爾數字化轉型第二階段：

2017-2019年，卡奧斯賦能互聯工廠複製升級階段

（一）海爾正式推出卡奧斯COSMOPlat工業網際網路平臺

2017年，海爾正式推出具有中國自主智慧財產權、全球首家引入使用者全流程參與體驗的工業網際網路平臺——卡奧斯COSMOPlat。卡奧斯COSMOPlat可實現設計研發、生產製造、物流配送、迭代升級等環節全流程和使用者的零距離，提供大規模定製解決方案。

卡奧斯COSMOPlat以根植於人單合一、引入使用者全流程參與體驗的大規模定製模式為核心差異化。這解決了製造業同時降低成本、提高效率和滿足定製的“不可能三角”，在實現企業高質量發展、提升獲得感的同時，滿足使用者的個性化、定製化需求，創造高品質生活、提升幸福感。

（二）卡奧斯COSMOPlat工業網際網路平臺為千行百業提供數字化轉型解決方案

卡奧斯COSMOPlat是基於海爾互聯工廠實踐提煉而成的產品化解決方案，可以對外輸出，為中小企業數字化轉型賦能。卡奧斯COSMOPlat平臺幫助互聯工廠實現了三聯三化，透過三化即柔性化、數字化、智慧化的手段，實現了三聯，即工廠“人機料法環“全要素互聯互通、網器與使用者互聯互通、全流程互聯互通。

海爾互聯工廠可理解為“數字化支撐下的全流程透明可視”，包括兩個含義，其一是企業生產全流程可視，其二是使用者資訊可視。

“企業全流程可視”需要在基礎設施上實現“IT與OT融合”，其含義是車間物聯網、資訊通訊網、售後產品服務網的三網融合，以及以iMES為核心的ERP、PLM、工業控制、物流系統的五大系統整合。

AIoT解決方案是實現IT與OT融合和縱向整合的關鍵。在執行層，基於服務海爾的經驗和在 AIoT 領域的深厚積累，卡奧斯COSMOPlat應用智慧互動、物聯通訊、感測器等技術，對商業終端進行智慧、網器化升級改造，透過自研 IoT 平臺，對各類智慧終端的物聯、資料採集、儲存並提供基於大資料分析的增值服務，打造 “AIoT 端雲一體化” 解決方案。

使用者資訊可視”要求實現“更廣泛互聯互通”，一方面是內外互聯，透過網際網路實現使用者與設計、生產部門的互聯互通，高效協同；另一方面是資訊互通，機器裝置與產品資料互聯互通，最終還要和使用者資料互通。也就是說產品在市場上的資訊，可以在互聯工廠實時反映到加工的裝置、物流物料、加工的供應商，甚至員工的績效也可以由使用者對產品的評價驅動。

（三）卡奧斯COSMOPlat賦能燈塔工廠建設

2018年，世界經濟論壇牽頭並聯合麥肯錫啟動了“全球燈塔網路”倡議，旨在為製造業的大規模數字化轉型提供全球認可的推廣加速平臺。自 2018 年舉辦首批評選至今，全球燈塔網路已評選出10 批 132 家燈塔工廠，其中50 家位於中國。

作為“數字化製造”和“全球化4.0”的示範者，入選“燈塔工廠”榜單的企業工廠無一不在大規模採用新技術方面展現出非凡的領導力，並在傳統生產方式的變革上、對整個價值鏈的創新設計上、以及在具有顛覆潛力的新興商業模式打造上有著過人之處。

2018年至今，在卡奧斯COSMOPlat助力下，已有海爾中央空調互聯工廠、瀋陽海爾冰箱互聯工廠、天津海爾洗衣機互聯工廠、青島啤酒廠、鄭州海爾熱水器互聯工廠、海爾冰箱互聯工廠及合肥海爾卡奧斯智控互聯工廠7家工廠入選WEF燈塔工廠，同時賦能天津海爾洗衣機互聯工廠成為首個入選可持續燈塔工廠的中國本土企業工廠。

截至目前，卡奧斯COSMOPlat已成為國內賦能燈塔工廠最多的企業，並在空調、冰箱、洗衣機、熱水器及智控等細分行業打造出行業首座燈塔工廠，實現了從中國“燈塔工廠”領路人向“數字領航者”的進階。

（四）卡奧斯COSMOPlat實現了跨行業、跨地域複製

除推動海爾自身轉型外，卡奧斯COSMOPlat正從家電行業向汽車、服裝等行業延伸，複製形成了構建了化工、汽車、服裝等15個行業生態，並在全球20多個國家跨文化推廣，助推全球企業的數字化轉型。

經過快速穩健發展，卡奧斯已經在全球工業網際網路領域實現換道超車。作為行業首個獨角獸，卡奧斯目前估值超160億元，連續四年入選國家跨行業跨領域工業網際網路平臺。在Forrester工業網際網路象限中，卡奧斯成為領導者，並被ISO、IEEE、IEC共同批准主導制定大規模定製國際標準，主導制定全球首個工業網際網路系統功能架構國際標準，贏得了全球話語權。

04 海爾數字化轉型第三階段：

2020至今：全面推行數字化階段

2020年，海爾集團宣佈進入第六個戰略發展階段，提出了生態品牌戰略，並全面推行數字化。

（一）生態品牌戰略

海爾生態品牌戰略在產業網際網路蓬勃發展、萬物互聯的大背景下提出的。生態品牌戰略的實質就是要跟使用者互動。藉助區塊鏈、物聯網等新工具,提供使用者所需要的產品和服務。場景和生態是生態品牌戰略的兩個關鍵詞。

在生態品牌戰略下，海爾的管理體系要轉為三生體系，即生態圈、生態收入、生態品牌。生態圈是物聯網要求的社群經濟，生態收入是物聯網所體現的體驗經濟，而生態品牌就是共享經濟。生態品牌，是以共創共享使用者體驗為宗旨的生態，需要很多合作方一起打造。“鏈群互相協同、互相競爭，共創共享更好的使用者場景迭代體驗。”

海爾生態品牌戰略的提出，與整個時代背景有關。ESG（環境、社會、治理）標準已經成為評價企業的重要標準，企業能否創造更大的社會價值和推動社會進步，對於企業的長期可持續發展會產生很大影響。

凱度集團、牛津大學賽德商學院、《哈佛商業評論》中文版聯合制定了生態品牌認證體系。該體系的基石是“社會價值貢獻”。這意味著生態品牌能夠實現使用者價值的最大化，達成生態合作方價值的最大化，還能夠透過生態的建設和經營，實現為人類社會貢獻的價值最大化。

卡奧斯COSMOPlat生態品牌認證體系中唯一處於生態品牌勢能圖（試點驗證版）“領航者”區域的生態品牌。

以摘得WEF“燈塔工廠”榮譽的海爾天津洗衣機互聯工廠為例，為了滿足使用者對更多樣化產品、更快交貨、更高服務質量的期望，卡奧斯COSMOPlat聯合生態資源共建生態平臺，賦能該工廠整合了5G、IoT、自動化和先進分析技術，將產品設計速度提高了50%，減少缺陷26%，單位能耗降低18%，實現了“高精度驅動下的高效率”。

正如《哈佛商業評論》中文版所說，大規模定製模式對使用者價值的追求正是生態品牌中各個生態方分享價值、共同進化的基礎，這種對於使用者需求長期、精準的把控也為企業帶來了穩定的交易結構，降低了未來的不確定性和創新成本，從而提升企業的競爭力，進一步促進創新的湧現。

（二）人單合一3.0鏈群模式

伴隨著生態品牌戰略，2019年海爾提出“鏈群共贏進化生態”，這是“人單合一”模式下的新正規化。“鏈群”是小微企業及小微合作方共同創造使用者體驗迭代的一種生態鏈。海爾有4000多個小微企業，有很多合作方，小微企業和合作方集合起來一起創造使用者體驗，稱為生態鏈，生態鏈上的小微就叫“鏈群“。鏈群具有自組織、自驅動、自增值、自進化的特點，是面向未來的泛組織革命。

（三）全面數字化

全面數字化包括三個方面，首先是人的數字化，包括員工、使用者、客戶；其次是能力的數字化，包括物流、服務、營銷；再者是商品的數字化，就是供應鏈從研發到企劃再到製造，最終交給使用者使用，實現整個流程的數字化。

根據上述理念，海爾開展了“數字化直銷員”、“數字化服務兵”、“數字化供應鏈”等數字化平臺專案。

數字化直銷員”專案透過營銷中臺使直銷員更加便捷地運用“分享裂變”“社群經營”等工具，將來自淘寶、京東、抖音等公域流量引流到店到人，有效解決使用者獲取難問題，並能更精準地投放資源，管理使用者。另外，利用AI大資料技術建立完善的復購資料模型，能更好挖掘潛在使用者價值。目前公司每個直銷員的產出都在提高，“原來在店裡或許只能等到10個使用者，現在可以做1000個使用者，而且可以線上線下都做，增加了直銷員的銷售業績。

數字化服務兵專案，是要構建數字化的服務體系。海爾售後服務都是透過第三方完成，對服務人員很難進行管理。數字化服務兵專案，借鑑了滴滴出行App的搶單、派單、評價等機制，將服務人員納入了管理，激發服務人員效能。具體來說，透過智慧派單、排程和提醒等工具，分析服務兵的工單資訊、時間空餘、技能水平、從事產品、所處位置等資料，高效安排路線、技術支援、處理資訊，解決了服務中多端重複監控的情況。

同時，海爾還推出了三翼鳥場景品牌，作為數字化轉型的關鍵一環。三翼鳥的誕生意味著智慧家居產業實現了從產品到場景生態新賽道的成功轉型。從賣產品到賣場景，家電購買實現了從“件”向“套”轉變、客單價的極大提升和使用者粘性的增加。

05 結語

總結海爾40年的發展，經歷了六個戰略發展階段，管理模式也不斷升級演進，數字化轉型則為海爾插上了騰飛的翅膀，經過三個階段的數字化轉型，海爾圍繞使用者體驗，實現大規模生產到大規模定製的轉變，推出了卡奧斯COSMOPlat工業網際網路平臺，賦能燈塔工廠的建設，向外輻射到更多行業和地區。面對萬物互聯時代的到來，海爾更提出了生態品牌戰略，以人單合一3.0鏈群模式和全面數字化來迎接新的挑戰和機遇。讓我們一起期待海爾在未來的表現。