生態“群海”：數字化轉型的供需之變

年鑑學派代表人物、法國史學大師費爾南·布羅代爾(Fernand Braudel)可能是首個將“生態”觀念大規模引入歷史研究的學者。他在成名作《地中海與菲利普二世時代的地中海世界》提出，地中海不只是一片海域，而是“群海的聯合體”。那裡島嶼星羅棋佈，半島穿插其間，四周的海岸連綿不絕，海洋與歐亞兩大陸的生態盤根錯節。群海效應讓地中海的每座島嶼、每段海岸都可能孕育不同的資源、物產與文化，這些供給滿足了地中海生態中豐富的貿易、科技、文化需求，進而又反向刺激了生產。

地中海生態，就是文明之間的供需天平，不斷除錯、衝突、平衡的產物。這種旺盛且快速的供需匹配，構築了人類文明創造力的溫床。

當企業數字化轉型來到2021年，所有人都會認同這個產業領域無比重要，關乎家國之本;同時另一個共識是數字化轉型已經進入深水區，技術門檻高企，需求複雜多樣。在這種形勢下，傳統企業ICT產業中以渠道、代理為主的單向度生態，就像一片平靜卻單調的海域，已經愈發暴露出滯後性。

筆者認為，新數字化生態應該是一種群海生態：每座行業之島都可深耕，每一道技術洋流都能被靈活運用，即使再小的海域也有商船通行。

在數字化程式裡，生態升級已經成為與技術升級、產業升級並駕齊驅的需求。大時代面前，具體的行業參與者應該如何調整自身，完成突破，已經成為一個新產業週期開端的“必答題”。

5月17日，以“因聚而生 有能有為”為主題的“華為中國生態大會2021”在深圳會展中心開幕。我們此前說過，今年是華為和生態攜手同行的第十年，正是革故鼎新之際。同時恰逢數字化轉型在疫情之後，達到了全產業鏈的需求高點;聯接、AI、雲端計算等技術協同成熟。今年的華為中國生態大會顯然格外重要。

在產業內外的注視下，華為與近兩萬名生態夥伴一起，給企業ICT服務生態究竟如何走向“群海”帶來了最新答案——華為認為，核心在於構建新的具有數字化轉型特色的“供需關係”。

讓我們從這場供需之變，來聊聊華為在生態大會十年的舞臺上，究竟對夥伴、對行業、對未來說了什麼。

巨浪來時：數字化轉型已近質變

生活在2021年的中國，相信絕大多數人都能感覺到數字技術帶來的便利，以及數字化產業發展的“超級速度”。如今，數字經濟與企業數字化轉型在技術協同成熟、全球產業鏈倒逼，以及後疫情時期的客觀加速下，迎來了全面的提速與需求擴充。

無論是從資料中還是案例觀察，都可以發現今天的數字化轉型產業中，核心態勢是需求高漲。而傳統以渠道、產品為中心的供給卻不能與之適配。

比如我們不久之前採訪過這樣一個案例，一家制造業企業原本只有ERP系統上雲，疫情時緊急開通了視訊會議系統上雲。隨後又馬上希望在企業內部署AI系統、端側工業控制體系與工業AR裝置。這些需求的產生非常迅猛，剛剛部署的企業IT系統、通訊系統馬上又要更新。這種高速數字化迭代雖然產生了旺盛的市場需求，卻給供應商帶來了一系列挑戰。

再比如一些智慧城市、智慧機場、工業網際網路類大型專案，客戶往往以發展目標來擬定需求。但拆分成具體的數字化模組，就會呈現出異常複雜、多元的態勢，需要大量產品、多種解決方案與眾多企業協同，並且包含諮詢、運營、再發展等長期服務專案。類似專案已經超過了以往企業ICT生態的能力界限，形成了一種全新態勢、整合性、考驗頂層設計能力的大型需求。

這種需大於供，需難於供的態勢，已經成為數字化產業的核心挑戰。

十四五期間，中國希望數字經濟規模成為全球第一。但在目前階段，中國數字化經濟貢獻的GDP依舊略低於全球平均水平。根據相關資料，只有9%左右的企業數字化轉型專案能夠取得成功，70%的企業數字化轉型沒有達到預期。從案例到資料，我們都可以看出企業ICT生態中供給側能力的不足。

這種情況下，當市場的需求已經就位，底層技術已經準備充分，剩下的就是中間產業生態的供給增強。而生態頭部企業，在這個階段就必須承擔起這個任務，率先推動供給側的能力升級。

在中國政企ICT服務中，華為所倡導的生態及價值毋庸贅言。2020年，華為企業業務實現營收1003億元人民幣，同比增長23%。其中，華為中國政企業務則突破了100億美元銷售，在數字政府、場景化解決方案、數通產品等業務收入均過百億。

同時，眾所周知的是生態戰略是華為立足的根基，存身的基因。政企業務生態夥伴從10年前的300多家，到2020年底已經達到35000家。從技術優勢、市場站位到產業優勢，都讓華為具有推動生態供需關係變革的能力與義務。

對於數字化轉型來說，你不奔跑，時代會向前跑，客戶會向外跑。擅長長跑的華為，在這個時間點給了生態夥伴更多壓力與動力。當然生態的參與者也早就習慣了這一點。流更多的汗，分更大的蛋糕，已經用十年時間被證明是這個生態的底層邏輯。

今年的生態大會，華為把新供需關係必須適配的洞察，拆解成具體的可執行戰略。從而告訴生態夥伴如何更好地奔跑，以及我們共同的方向是什麼。

新的數字化產業供給側生態，叫做能力型生態。

洋流交匯：能力型生態的革故鼎新

所謂能力型生態，顧名思義就是有能力適配全新需求的生態體系。進一步進行戰略拆分，能力型生態又包含兩個方向：能力升級，能夠適配新需求的夥伴;以及結構清晰，能滿足產業發展，釋放夥伴能力的生態。

今年生態大會中，華為輪值董事長徐直軍在主題演講中提出與夥伴一起打造“能力型生態”的變革計劃。他表示，面對數字化轉型可能面臨的挑戰，一是要變革現有合作伙伴體系，二是升級數字技術生態，才能助力數字化健康快速發展，攜手生態共贏未來。

具體而言，華為的生態戰略，一方面是推動夥伴能力升級，打造能力型夥伴關係，匹配全新的需求空間;另一方面持續發力華為面向ICT產業未來的幾大開放性生態，建立基礎能力的共享、共用、共發展。

在夥伴端，華為希望推動的是夥伴從重渠道、重資源，走向重能力、重協同。讓能力更大、能滿足客戶期望的夥伴率先成長，獲得更多回饋。比如說：

對經銷夥伴來說，應該具備有銷售能力，懂行業需求和客戶痛點的銷售隊伍;對公有云夥伴來說，應該具備面向客戶的諮詢能力，可以理解並滿足客戶上雲的長期訴求，並且具備雲服務長期管理與一站式應用託管能力;對於總集夥伴來說，應該具備面向客戶大型需求整合生態夥伴與技術叢集，形成場景化解決方案的能力。

整體而言，華為期待的能力型夥伴，是自己能夠理解客戶需求，具備行業知識，整合生態資源的。每個夥伴都在自己的獨特賽道上發揮出具體的生態迴圈效應，而不僅僅擔任單向度的模組或通道。同時，華為堅持被整合戰略，只做0到1，1到3的案例性專案，3以上的廣大市場交給夥伴。在新的供需關係下，華為無法滿足絕大多數市場需求。只有華為做好底層，生態夥伴各自發揮群海效應，供需關係才能適配。

在生態端，華為期望繼續升級數字技術生態，將最前沿、基礎、底層的技術能力，以生態的方式開放給夥伴和開發者，實現數字化轉型中的黑土地效應。具體到政企ICT領域，雲、AI、計算三大核心生態中，都可以看到華為已經取得了階段性成果。

在計算領域，鯤鵬生態的進展超過預期，已經在眾多國計民生行業規模化應用;在AI領域，昇騰的軟硬體體系已經得到了有效行業認可，MindSpore已經成為國內主流的深度學習框架;在雲端計算領域，華為雲已經成為智慧時代全球五朵雲之一，進階國內TOP2公有云服務商。

整體而言，面向數字化的供需重構，華為的戰略框架是夯實生態基礎，全面提升基礎技術的建設與生態賦能力度。將這些能力準確輸送給夥伴的同時，推動夥伴能力升級，構建生態能力與夥伴能力的洋流迴圈，互相刺激，砥礪發展。

能力型生態的特點，是夥伴可以自主滿足具有行業特殊性的、不確定性的需求。其定位不再是產業鏈的一個傳導，而是以所處行業、服務能力、市場區位，甚至自身企業為中心組成獨立且完善的綜合能力。

當這樣的生態夥伴足夠多，雲、AI、計算等生態具備行業標準化與產業普惠特性，數字化轉型的群海效應就將真正開啟。

創造群海：“2+4+1”構築新供需關係

如果說，供需關係重構是背景，能力型生態是戰略，那麼華為還需要再將這場供需之變拆解以此，形成具體的戰的術措施，讓生態夥伴明白自己應該如何適配和滿足未來產業需求。

華為中國政企業務總裁吳輝在《因聚而生 有能有為》的演講中表示：未來10年，隨著社會發展模式的轉變持續釋放巨大生產力，行業數字化轉型的價值空間將無比廣闊。面對機遇和挑戰並存的未來，華為和生態夥伴要共同構建具有數字化轉型特色的供需關係，做到“2個聚焦，4個改變”，堅持“1個基調”。

“2+4+1”，就可以理解為華為在將生態升級的必要性一層層撥開後，最終確定的推動方案。回到需求側，我們可以發現行業特殊性、市場滲透性、生態整合性，是當前數字化轉型需求的三個主要升級方向。為此，華為希望和夥伴一起，在供給側進行一系列可執行、可預判的能力調整，來滿足需求變化。

首先是2個聚焦。

既然行業需求在變，地市區縣的廣泛市場在開啟，那麼華為和夥伴就要聚焦兩個維度的發展，一是透過行業特性沉澱數字化轉型場景，滿足行業的特殊需求;二是推動市場覆蓋力度，加大地市區縣市場的滲透能力。

因此，華為希望和合作夥伴一起首選聚焦做深做透行業，在數字空間中探索並形成千行百業、萬千場景的各種標準;其次聚焦加大地市投入，在城市、地市、區縣等“希望的田野”上，做夥伴的幫手，以此拉動供給側行業特性與市場廣泛性這兩個核心增長點的滿足力度。

然後是4個改變。

面對數字化轉型新需求非常複雜、能力難以固化的特徵，華為希望供給側能夠加強應對能力，同時強化運營、諮詢、人才等能力建設，綜合性強化夥伴能力水平。具體來看，4個改變應對不同方向的供給側變革：

1、以確定性Offering應對不確定需求：將“數字化轉型”抽象為基礎架構、場景化、上雲、數字化架構、業務變革等5類確定性的Offering，透過確定而豐富的offering來滿足各型別轉型客戶的多樣化需求。

2、以持續運營交付能力應對客戶長期轉型需求：推動交付與運營能力的構建和方案迭代，支援數字化轉型需求滾動發展和生態持續成長。

3、以夥伴能力評估分級制度，應對能力的模糊性：透過標準透明的評價體系，給夥伴能力發展標清方向，推進交易型夥伴體系向能力型夥伴體系的轉型。

4、以持續人才培養，應對夥伴能力的長期發展：華為希望透過一系列人才發展措施，幫助夥伴打通“知識-技能-產能”的轉化過程，並加大對高校ICT培訓的資源投入，為夥伴提供充沛的人才供給。

這4個改變，以細節化、持久化、標準化、強賦能的邏輯，推動了渠道型夥伴向能力型夥伴的強化與轉化。在這個戰略節點上，華為既不諱言夥伴需要成長的事實，同時也不將成長責任推卸開，堅持共同成長、共同開拓的變革邏輯。

最後是1個基調。

看了這麼多聚焦與調整，可能有人會覺得華為生態的變化很大，迭代非常明顯。但事實上，所有變化都處在統一的目標下，就是堅守“以客戶為中心”的核心價值觀。只有這個基調不變，所有的變化就都有章法、有組織、有秩序。

或許可以說，“2+4+1”融合了具體到細節的生態合作方案調整，清晰的戰略方向認定，以及一以貫之的文化傳承。有序整理了新供需關係究竟如何升級，什麼能變，什麼不變，給生態合作伙伴一個細化的行動準則。

儘快提升能力，滿足旺盛且富有挑戰的產業需求，是華為推動生態發展，也是ICT產業生態升級的核心路徑。每個人都在自己的賽道加速，同時向著清晰一致的方向奔跑。合起來的力就是最大的力，是能推動中國數字化去到難以想象地方的力。

今年的生態大會中，華為表示，過去三十年華為和運營商一起努力，把中國的固定網路和移動網建設成了全球領先。未來再用十多年，華為希望和夥伴一起，把中國數字化做到全球領先。

這個目標我們在今天聽來，好像還覺得不可思議。但人類科技史上所有市場與技術的奇蹟，都是供需關係逐步除錯，相互倒逼，最終完成的壯舉。

在巨大的機會面前，數字化生態群海的生生不息之下，智慧時代會是篤定的未來。如果說，地中海曾經蘊育了人類的古典時代;那麼中國數字化的群海，也許是智慧時代的最佳溫床。

任何外部的風，都無法吹乾一片群海。