數字化轉型：華為變革之冰山一角

前言

隨著接觸的企業客戶越來越多，切身感受到了企業老闆們對於數字化轉型的熱情以及期望。不少企業將數字化轉型視為進一步做大做強的“靈丹妙藥”，甚至將數字化轉型當做拯救切企業的“救命稻草”。

與此同時，很多企業過去幾年在數字化轉型上投入了大量的人力、財力，但在企業整體經營結果、運營效率改善方面並沒有起到立竿見影的效果。

面對現實與理想之間的巨大差距，本文嘗試重新審視華為過去二十多年來所經歷的變革，期望能夠找到一些啟示。

文中引用的絕大部分案例以及原文均來自網上材料，無法證實其真實性，僅供朋友們參考。

華為變革總覽

本文嘗試總結華為過去經歷過的變革，按照一般變革分類方式如下：

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當下熱門的數字化轉型，並沒有單獨數字化轉型分類。按照通行的數字化轉型的範疇，涉及到業務戰略變革、流程變革、技術變革，以及配套的組織變革。

毫不誇張的說，無論從縱向還是橫向看，華為的數字化轉型僅僅只是華為變革之冰山一角。其中一部分的變革是當下數字化轉型打下了堅實基礎，例如流程變革。而另一部分的變革更是讓華為發展到今天的規模，例如多業務戰略變革。還有一部分的變革形成了華為數字化轉型的重要能力，例如自我批判的文化變革。

一、業務變革

轉變企業生產經營和長期發展的戰略和目標，這是企業變革管理的中心。在這種戰略變革的前提下，企業長期發展的目標也隨之轉變，而且導致企業的組織、產品、服務、流程、市場發生根本性變革。企業的戰略變革往往具有創新性的和革命性。

對於企業來說，業務戰略變化可以從所服務的客戶細分市場、區域細分市場，以及所提供的產品或者服務三個維度來解析。

首先在市場區域方面，華為早在2000年開始啟動國際化戰略，並在2005年實現海外收入首次超過國內。

隨後在產業發展方面，自從2011年開始，業務板塊逐步擴張，逐步發展為運營商、消費者、企業、雲端計算、數字能源等多個板塊。

近三年來，隨著國際局勢變化，海外業務區域性區域開始暫時戰略性收縮。

在一般情況下，我們通常沒有將業務戰略變革納入變革的範疇。而我們當下所討論的企業數字化轉型中，數字化技術為企業帶來潛在的業務模式創新，便屬於業務戰略變革的範疇。同時，業務戰略變革往往可能引發組織、流程等其他型別變革。

二、組織變革

企業組織結構的變革大多由於內部和外部環境因素引發的。外部因素如市場競爭環境愈加激烈、企業購併重組、客戶需要;內部因素，如新產品的生產和營銷、技術變革、人的變革。

華為的組織結構調整從來就沒有停止過。在人力資源流程中，專門設定了一個“組織數量變化率”的統計指標，度量組織數量變化情況，更好支撐業務發展與管控需求。

1、IPD變革

首先是IPD專案，目標是建立起IPD管理體系，包括管理決策、研發團隊、研發過程等綜合要素。因此，IPD專案不能歸為只是流程變革專案。從組織變革角度來看，IPD變革專案為華為引入了矩陣式管理模式，介於傳統的功能型組織與純粹的流程型組織之間。這種矩陣型組織方式，已經成為了華為的主流組織模式。

2、多業務板塊組織

第二次重要的組織結構改變是為適配多業務板塊發展。下面分別展示了變這次變革前後組織結構的對比。

2009年年報釋出的組織結構

2011年年報釋出的組織結構

3、“小華為”

第三次組織變革是合同審結變革。合同審結並沒有改變組織結構，而是改變了組織的利益分配方式，因此也納入到了組織變革的範疇。這是大平臺支撐精兵作戰模式的升級版本。

在網文《打造“小華為”，釋放代表處活力》介紹了2017年華為將試點代表處當作一個完整的公司看待，重新構建“小華為”與大華為之間的關係，釋放代表處活力，並從“多打糧食、土地肥力、內外合規”三部分對試點代表處進行評價。

文中介紹了代表處在合同審結之後，作為“小華為”的定位與責任：

a. 合同在代表處審結要敢於從面向未來出發，將試點代表處當作一個完整的公司看待，代表處天生有做生意的權力，是“小華為”，合同在代表處審結的目標是內外合規、多打糧食。

b. 代表處定位為本地系統整合公司，對當地銷售與服務負責，透過提供銷售和服務創造利潤;機關/區域被一線整合，代表處可根據需要購買機關/區域的產品和服務。

c. 試點代表處與機關的交易關係類似企業業務的模式，機關/區域的產品和能力被代表處整合，向代表處提供產品和能力服務。EBG跟渠道商的產品交易是按照授權價結算，渠道商在授權價基礎上加上物流成本、服務成本等，與最終銷售給客戶的出貨價之間的差額就是渠道商賺的利潤。

4、成立軍團組織

據網傳訊息，2021年10月29日，華為在松山湖園區舉行軍團組建成立大會，大會的標語是“沒有退路就是勝利之路”。任正非、華為董事長梁華、輪值董事長徐直軍、郭平等公司領導都出席了本次大會，為新成立的煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智慧光伏軍團和資料中心能源軍團的300餘名“將士”壯行。

軍團不是華為發明的新詞，來源於google。早在2004年的紐約時報上刊登餓了一篇文章：What is google's secret weapon? an army of Ph.D.'s。

軍團組織模式，實際上是在“正規軍”之外的機動部隊。正如任老闆在內部講話中所說，軍團是“野戰軍”。

由於軍團和戰略預備隊(在後麵人力資資源變革部分提到)兩種機動組織的存在，在客戶現場同事們彼此見面時，經常會問一句：“你是哪個部門的?”看似是打招呼，實際上是判斷一下彼此之間是否存在利益衝突。

組織結構變革，是企業規模成長過程中的挑戰和難題。

根據瞭解，海爾近幾年在組織結構變革方面的力度非常大。人單合一歷經16年“全球參與”的探索、實踐和驗證，得到了西方學界和管理界的高度認可，還被物聯網之父凱文·阿什頓稱之為“最接近物聯網本質”的商業模式。

海爾近幾年推行的鏈群合約，以小微主、鏈群的組織方式，更是將組織靈活性發揮到極致。

對比海爾的方式，華為既保留了“正規軍”的標準化、統一性，透過合同審結變革引入了面向市場、面向使用者的靈活與快速響應。同時透過軍團的組織形式，區域性增加了靈活性。

僅如此，華為經歷了20多年的流程變革，並透過資訊科技平臺進行固化，確保“小華為”、“軍團”在作戰方面依然充分享受到“大集團”的效率優勢。這就是華為過去十年所一致倡導的“大平臺支撐精兵作戰”的企業運營模式。

三、流程變革

流程對於企業來說，既熟悉又陌生。

上一定規模的企業都透過了ISO9000質量體系認證，其中流程檔案是必不可少的。

然而流程對於大家來說又是陌生的。一方面，許多企業內ISO9000的流程檔案與實際業務運作往往兩張皮，另一方面，大部分企業的流程基本上都是“段到段”的，因此很難領會到其對企業運作效率提升的威力。

華為的流程變革起源於2000年前後的IPD變革。正如前面提到的，IPD是產品開發管理體系，其中流程是重要的要素之一。流程決定了一個企業如何開展運營活動，完成從客戶需求到客戶價值實現的端到端過程。

在IPD之後，華為又先後啟動了ISC、IFS、CRM變革，以及數字化轉型階段的ISC+、CRM+、IPD+等變革。

華為流程變革，以及配套支撐的資訊系統建設週期最長、參與變革的人數最多、投資最大等特點。在變革過程中，引進和吸收了全球各家管理諮詢公司的長處，最終形成華為自身的數字化轉型方法論。

華為內部談及變革時，也大部分特指以流程為牽引、以資訊化/數字化為支撐手段的變革。正如，《華為數字化轉型之道》一書中提到的變革指導委員會的角色定位：圍繞公司的戰略方向，透過變革專案的高質量實施，有效落地公司的管理設計，完善基於流程的管理體系、持續提高組織效率。

四、技術變革

技術變革包括產品技術、生產技術和管理技術的變革。

華為處在通訊技術和資訊科技(簡稱ICT技術)行業，上述三類技術存在較大的相通性。尤其是在當下的數字化轉型時代，因為ICT技術是數字化技術中重要組成部分。

需要注意的是，數字化技術將勢必模糊產品、生產與管理之間的界限。例如，過去以ERP為核心的資訊系統更多是為管理服務的，下一代的數字化平臺發展趨勢是以支撐研產供銷服價值鏈為核心，資源管理只是其中的一個環節而已。

由於前面很多文章更多的圍繞流程和技術變革，本篇並不打算花更多的筆墨。

五、人資資源變革

1、定崗定薪

2006年左右，公司引入任職資格體系，以及配套的崗位級別。一方面，按照員工在工作中的能力和貢獻評定對應的任職資格等級。與此相配套的，對應相應的崗位級別。後者決定了所在級別工資下限和上限。例如透過三級任職資格後，才有可能升到16級。若干年之後，有所調整，但總的原則並沒有變化。這樣的目的是避免老員工在公司呆的時間夠長，每年例行加工資，即使是陽光普照，只要時間夠長，工資就足夠高。為了避免這種現象，公司推出“定崗定薪，易崗易薪”制度。

制度開始逐步推行，據說推行早的部門員工漲幅最高超過一倍，但並非“喜大普奔”。在本人的工作筆記中有一篇題為《一個由漲薪引發的血案》記錄如下。

2007年05月30日

從去年底開始的定崗定薪政策在公司可謂沸沸揚揚。前一陣子，在天涯網站上天天有大把大把發牢騷的帖子。可以理解，每個政策的出臺，畢竟是有一部分受益，一部分人感覺不平衡。在試點之後，在公司內部反響並不好，後果就是我們遭殃。之前倒是聽說了，主要是因為降薪的同事難以接受，而漲薪者也不滿意，個別同事的理由更是匪夷所思。這位老兄一次性漲了2000大洋，結果那人家非但不滿意，而是轉身去勞動局告公司，要求公司賠償漲薪前的的損失。因為他認為在漲薪前後工作績效輸出並沒有明顯的變化，既然現在加工資了，說明在漲薪前遭受了公司不公平的剋扣!

無語，富有想象力!

這個投訴導致的結果是，公司內部傳達指令，定崗定薪推行中一次性漲薪不能超過40%。

十多年過去，時間證明這樣一個任職資格體系還是行之有效的。最近一家企業也開始模仿華為推行任職資格體系。我跟人力資源副總開玩笑說，任職資格推行關鍵在於應用，尤其是在工資福利方面直接應用，否則誰有積極性來申請任職呢。

2、工號切換

網上的資料記錄如下。

2007年10月，在孫亞芳的推動下，包括任正非在內，華為所有工作滿8年的員工都要辦理主動辭職手續，進行再競聘上崗，與公司重新簽訂1-3年的勞動合同;原有的工號制度被廢除，所有工號重新排序。當然，全部辭職員工均可獲得公司支付的賠償。

據華為資料顯示，這次的大辭職運動，總共涉及了6687名高、中級幹部和員工。最終6581名員工完成競聘後重新上崗，38名員工選擇退休或病休，52名員工因個人原因自願離開公司尋求其他發展，16名員工因績效及崗位勝任等原因離開公司。

當然，也有質疑者認為，華為是規避勞動法，但事實上，當時華為對辭職員工的賠償標準遠高於勞動法規定標準，華為為這一次的集體大辭職支付的賠償金總額高達10億元。

這件事在社會上的影響是非常巨大的。這裡提到的勞動法相關內容指的是當時剛剛出臺的終身合同制相關條款。

不得不說，吃瓜群眾也是為了華為員工的利益操碎了心。而實際上，作為“受害者”，絕大部分都是表面平淡、內心竊喜地接受了這一次變革。而其他員工，也暗暗地期盼著工作滿八年的“受害日”早日到來。

3、內部退休機制

2000年左右，華為開始從國內走向海外市場。隨著海外市場高速增長，大批國內員工被派往海外各個國家。而華為首先開拓的重點區域是經濟相對落後的區域，例如非洲國家。因為西方電信裝置製造商看不上這些地方，因此華為作為新來者相對容易開啟市場，這和之前在國內才去“農村包圍城市”的戰略是一脈相承的。在條件落後的地區，醫療條件不好，加上工作強度大。幾年下來，部分員工身體出現狀況，很難繼續承擔工作，怎麼辦?

在這種情況下，公司推出內部退休政策。經過申請，允許員工內部退休，保留全部或者部分股票，繼續享受分紅。後來經過逐步完善，成為退出公司的不錯的選擇。

4、內部人才市場/戰略預備隊

在知乎上看到《成功不是未來前進的可靠嚮導——任正非在公司市場大會上的講話(2011年1月17日)》，文中首次提到內部人才市場。

我們要建立內部人才市場，使員工敢冒在內部人才市場落選的風險，敢冒降低職級和薪酬的風險，去調整他個人的職業意願。我們現在有部分主管的工作作風、工作能力都很差。但他下面有很多能力很強的員工，他把他們捏的死死的。為什麼他們不辭職?因為華為待遇太高，他不是看重那個主管，他是看重華為待遇，所以他忍耐著，窩著。現在我們開放內部人才市場，你的停職經過學習發展部的批准是可以接受的。你有很多崗位可以選擇。你可以去創造成績，也可能由於你的選擇，說不定還可能找不到合適的崗位，最後讓你的薪酬也降下來了。

華為內部流傳著一個說法，“當年因為華為而加入，如今因為主管而離開”。相信這也不是華為的特例。

內部人才市場的主要目的不是為了“孤立”不稱職的主管，而是為了解決內部人才流動的問題。

在很多大企業裡，人才流動的問題並少見。我當年在IBM工作的一位朋友為了從一個部門調動去另一個部門，最後是先從IBM辦理離職，再到IBM入職報到。

內部人才市場最狠的一招是，員工提出申請之後不需要原部門同意，若干天之後自動生效。

戰略預備隊既是一種靈活的組織形態，同時也是一種人力資源政策。

在網上文章《任正非：華為三十年大限快到了，想不死就得新生》刊登了2016年任老闆在公司內部講話中關於戰略預備隊的內容。

二、戰略預備隊要讓組織換血，加強血液迴圈流動，這就延緩我們公司垮臺的過程。

我們的隊伍永遠要有新生的血液往前衝，而不能幹部流動板結化，幹部結構老化，新生血液包括我們這些願意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意願的各級高階主官與專家。戰略預備隊人員有幾個來源：第一，我們選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊，就告訴他們這是升官發財的機會，你們就寫“升官發財請來戰略預備隊”，這樣我們就會吸引一批優秀的種子進來;第二，現在國際風波如此激烈，一旦出現風險國家，我們收縮要有預案。出現風險的國家裁員，不要讓地區部再塞到哪個地方分配，可以全部轉到戰略預備隊裡。如果還留在那個地方，就是打消耗戰，與其這樣不如充點電更好。第三，結構性改革中，我們要關閉一些產品開發組織，這些人也是人才，就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。

關於戰略預備隊和內部人才市場的關係，任老闆也做了相應的澄清：

戰略預備隊培養機制與內部人才市場完全不一樣。戰略預備隊是選拔高潛質人才參訓，業務部門也應針對自己的高潛質崗位，有意識地定向培養，我們要將業務部門和戰略預備隊的訓戰、需求打通。

戰略預備隊是選拔高潛質人才參加培訓，以更好地滿足業務發展的需要;內部人才市場是給不適合、或不勝任當前崗位的員工一個緩衝的機會，以幫助他們重新找到適合自己的崗位。

而在實際運作執行過程中，二者的界限是灰度的。

5、人才堤壩

網路上流傳一張華為心聲社群上關於人才堤壩變革的截圖。由於內容不完整，從中很難得到確切的資訊。

即使如此，其中提到，“不同的群體採用差異化的人力資源管理方式”。

在網路上傳播的另一篇文章《你們今天桃李芬芳，明天是社會的棟樑——任正非與戰略預備隊學員和新員工座談會上的講話》中講到：

第一個是職員類別，也叫專業化崗位。這些崗位對年齡沒有限制，因為有經驗，可以做到50-60歲，職級只有15、16級也可以，將來他們還會有工齡津貼、崗位補貼、質量補貼……，保持一定的合理收入;職員類崗位採用絕對考核，不涉及末位淘汰，你適合這個崗位就安安心心做下去，為什麼要換個年輕的呢?為什麼不能幹到六十、七十歲呢?都是用纖纖細手去敲鍵盤，又不是拼刺刀，只要力氣按得動鍵盤就行了。

第二類是專家隊伍，專家要快速適應社會變化，趕不上時代變化就會掉隊，華為沒有收容隊。初級專家應該一專多知，做好本職的基礎上，再想別的;中級專家一專多能或兩專多能;高階專家要有場景化的合成作戰能力。比如，現在你說只懂1G、2G，那是要被淘汰的;如果你懂3G、4G，可以作為師傅帶帶徒弟，完成產品線生命週期管理。我們已經跳到新領域來了，專家就一定要在這個領域裡搞明白。專家的工作方式與組織形式，要垂直迴圈，也要有橫向迴圈;垂直迴圈使你能知“天氣”，又能吸收“地氣”，一些做出突出貢獻的員工也容易在迴圈中冒出來，但是不適應發展的專家淘汰也快。讓優秀份子能浮上來，我們才能保護這個人才。大家都想做專家，那要有真本事，要去鍊鋼，多苦啊。是“拼刺刀”啊，拼不動“刺刀”，就要及時換崗位，找不到合適的崗位怎麼辦?年齡不是問題，看你個人的學習與實踐情況。

第三類是行政管理隊伍，主官和主管每年強制性10%的末位淘汰，即使全優秀也是硬性的，這樣才有新的血液迴圈。大家也看到AT團隊改組的檔案，任期兩年制，使用的方法是“君權神授”與“民主推舉”兩者結合起來，對AT成員的履責形成合理的制約。

根據瞭解，這次人才堤壩變革的差異化管理措施是增加了“職員類”性質的員工。在此之前，所有員工要不是專家，要不是管理者。其實還有一類在此並沒有提及，就是“操作類”員工，生產工人。

對於選擇職員類員工，究竟有什麼實質性的改變呢?

除此以外，根據網上文章《華為人事改革，給“不奮鬥者”一條出路》的介紹，人才堤壩的獎金非常固定，只有4個月，這是華為最基礎的年終獎獎勵。如果之前沒有授予過虛擬股，選擇堤壩的員工，也不會有股票分紅收益。堤壩員工之間的待遇差距主要靠技能津貼和工齡津貼體現。

所謂的“堤壩員工”，應該就是“職員類”員工。

和其他所有變革的情形類似，被劃入職員類的員工對於人才堤壩變革的反應褒貶不一。

一，主動接受型的。一部分員工在原有的管理模式下，因為各種原因(例如工作地和家庭地不一致、工作能力精力要求等)只能無奈的選擇離職。出於過去對公司的感情，以及相比外邊並不差的待遇，職員類也是一種不錯的選擇。

二、被動接受型的。儘管人才堤壩變革對於具體個人來說去向是可以選擇的，但整個團隊的比例是原則上是確定的，部門性質不同，比例也千差萬別。自認為還可以繼續“奮鬥”，但是如果跟其他同事相比，自己沒有優勢的話，跟別人去競爭，結果可想而知。當然還有一種選擇，就是進預備隊，去可以奮鬥的部門，例如研發、銷售部門等。

一項政策的出臺，短期的影響是可以解決的。但長期影響很難預料，唯有交給時間去驗證。

六、企業文化變革

在華為，與其說企業文化變革，不如說是企業文化的形成過程。

企業文化是什麼?

1997年，任老闆在一次對外交流中闡述了他對企業文化的理解。

一般來說，文化就是一種共同體的成員共同持有的價值觀系統，那麼這個價值觀系統影響它的行為準則，影響它判斷事物的是非準則，影響它的典禮，影響它的儀式，影響它的活動方式，這就是表現出來的文化。

文化還有一個很重要的作用就是隊伍的建設，它決定著整個隊伍中你對人事的判斷，人事的標準以及整個考核的標準，都有文化滲透在裡面。決定著誰屬於團體，誰不屬於團體，以及用什麼標準來決定。因此，華為公司對企業文化的認識，不是簡單提一兩句口號，而是真正把企業文化作為企業管理不可缺少的部分。

所以從跟這個意義上說，企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變成斤斤計較，相互之間沒有團結協作，沒有追求了。那麼，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。

為什麼重視企業文化建設?

早在1997年，任老闆在一次題為《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》的內部講話中講了如下這段話。

不要說我們一無所有，我們有幾千名可愛的員工，用文化粘接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的。我們今天是利益共同體，明天是命運共同體，當我們建成內耗小、活力大的群體的時候，當我們跨過這個世紀形成團結如一人的數萬人的群體的時候，我們抗禦風雨的能力就增強了，可以在國際市場的大風暴中去搏擊。我們是不會消亡的，因為我們擁有我們自己可以不斷自我最佳化的文化。

同年，任老闆在接受人力資源顧問訪談時，再次解讀了華為企業文化的構想。

對於我們這樣的公司來說，最重要的問題是人的管理。我們擁有非常多優秀的科技人才，他們的大腦是我們最寶貴的財富。然而，腦袋之間是會有矛盾的，如果矛盾激化，腦袋就是一個原子彈，爆炸了。因此，我們必須要有一種文化，這種文化就是價值評價體系建設的一部分。有了這種文化，原子彈不僅不會爆炸，還可以用來發電。因此這種文化是一種巨大的財富。為了強調這種文化的重要性，用資源總會枯竭來襯托，提出了這句話。中東的油田會挖完，但人的腦袋只會越挖越豐富。

對於華為人來說，對企業文化的理解非常深刻。在眾多企業文化中，重點講講自我批判文化。

2000，華為組織了“呆死料”頒獎自我批判大會。從當年留存下來的照片中看到，“堅持自我批判提高核心競爭力”。

下面摘錄《為什麼要自我批判——在中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹大會上的講話》的部分內容。

華為還是一家年輕的公司，儘管充滿了活力和激情，但也充滿著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判，才能使我們儘快成熟起來。我們不是為了批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為最佳化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。不能像尼姑面對青燈一樣，他們冷靜而嚴肅地面對流水線，每天重複數千次，次次一樣的枯燥動作。沒有自我批判，克服中國人的不良習氣，我們怎麼能把產品造到與國際一樣高水平，甚至超過了同行。

中國人一向散漫、自由、富於幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創新。不願從事枯燥無味、日復一日重複的枯燥工作，不願意接受流程和規章的約束，難以真正職業化的對待流程和質量。

我們的管理系統，是從小公司發展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理;從簡單的管理，到IPD、ISC、財務的四統一、IT的初步建設。公司正在走向國際接軌，如果不是不斷的自我批判，哪位領導制定的管理動不得;某某領導講的話不能改;改動一段流程觸及哪些部門的利益，導致要撤銷**崗位，都不敢動，那麼面對全流程的體系如何建設得起來。沒有這些管理的深刻進步，公司如何實現為客戶提供低成本、高增值的服務?

自我批判文化，由此開始在華為公司各級管理層生根發芽。

每年公司管理層的自我批判總結材料都在公司內網公佈，全員可以圍觀。這等於把管理者置於太陽底下晾曬。記得其中某一位領導在某年自我批判中反省自己對自己要求太高。吃瓜群眾可不管你說話的前後邏輯，就是跟帖一頓狂批，反正回帖是匿名的。

當然，文化的改變並非易事。某種意義來說，正因為自我批判文化深入人心，也大大減少了各種與人相關的變革阻力。

華為變革底層邏輯

在2011年初的《成功不是未來前進的可靠嚮導——任正非在公司市場大會上的講話》一文中寫到：

公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，透過耗散，使我們自己獲得一個新生。我提一個問題，什麼是耗散結構?你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。為什麼呢?你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液迴圈了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什麼要耗散結構呢?大家說，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者，用流程最佳化來鞏固。奮鬥者是先付出後得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要透過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。

因此，我們總是在穩定與不穩定、在平衡與不平衡的時候，交替進行這種變革，從而使公司保持活力。你們吃了太多牛肉，不去跑步，你們就成了美國大胖子。你們吃了很多牛肉，去跑步，你們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區別的。

縱觀華為過去二十多年以來發展的歷史，一方面在不斷的變革，另一方面又在努力的透過變革建立起企業管理體系。變革和管理二者本身就是矛盾的，如何在二者之間找到平衡，並不是理論可以解決的。

就像走鋼絲的雜技演員一樣，理論很簡單，人在鋼絲上行走過程中保證人體重心在鋼絲垂直上方。

另外，初略的瞭解完華為所經歷的變革，也看到一個關鍵點。儘管數字化是未來的發展方向，但對於企業個體來說，數字化也僅僅是企業發展的要素之一，“一招鮮”難以到達預期目標。