數字化時代，技術已經成了企業發展的重要驅動力，是轉型中的企業不可或缺的力量。那採用什麼樣的組織結構，才能發揮出技術能力的最大價值呢？華為經歷了多種組織形式，最終得出的結論是業務IT一體化組織是最合適的。
一、華為經歷過的三種業務和IT組織形式
模式一：煙囪式組織
大部分傳統企業都是以業務部門為核心的，IT部門只是一個配合部門，資訊化只對業務發揮支援和保障業務的作用。業務部門首先提出業務需求，兩個部門進行溝通，然後技術部門進行開發、實施和上線。這個過程，速度慢、週期長、成本高。這種組織形式，是典型的煙囪式組織，煙囪間（業務和IT之間）彼此隔離。這種組織形式也稱為職能型組織或功能性組織。
在煙囪式組織裡，價值鏈跨越了多個部門，內部資訊流轉節點過多，資訊經過多個部門的處理後才傳遞到決策層。資訊的處理、論證及決策鏈條過程很長，導致整體決策效率低下。此外，由於經常需要集中到業務的最高領導才能作出決策，使得縱向層級鏈出現負載，決策堆積，高層管理者不能做出快速的反應。
在複雜的業務環境下，跨越各個職能部門的橫向協調成為常態。但是在煙囪式組織裡，業務部門和IT部門沒有共同的目標，每個部門服務於各自的KPI，造成部門牆厚重，橫向協調極其困難，導致業務價值交付週期時間長，以及對客戶的需求響應緩慢。
模式二：專案型組織
為了解決煙囪式組織存在的問題，華為2010年後採用了專案型組織。為解決某個特定問題，業務人員和技術人員形成一個專案組，解決完之後，專案組解散。
這種組織的問題是，它天生就是臨時性的，只對專案目標負責，不對長期結果負責，所以沒法把能力固化下來。
模式三：業務IT一體化組織
後來，華為開始搞業務IT一體化組織，並認為這是目前看來最好的一種組織。
這種組織結構中，技術人員不再是單獨一個部門，而是成為具體業務部門的一部分，形成一種長期固定的組織形式。
在筆者看來，這種業務IT一體化組織，其做法應該是把技術人員打散到各個業務部門中去。其好處是顯而易見的，就是技術人員離業務更近，減少了溝通成本。
但不足之處也是明顯的，就是無法形成企業級能力，形成的只是部門級/領域級能力。為了解決這個問題，華為把各個業務單元的IT人員打散，將他們和業務部門的人員組成一個聯合的混編團隊，構建BET（Business Enable Team）團隊；同時通過建立全球統一的運營中心來保證全球化大而不散。採用統一的底層平臺同時賦予業務部門自主性，各個業務部門可以做自己的應用系統，但是IT資產、資料資產要按照統一的標準沉澱到集團的平臺上來，供其他部門去呼叫。
二、業務IT一體化的目的是業技融合
筆者認為，建立業務IT一體化組織的目的是為了業務和IT融合。
業務和IT融合是個老生常談的問題，但搜遍了網際網路，都沒找到一個明確的定義。“融合”是將若干元素整合在一起，形成一個有機整體。在數字化轉型過程中，推動業務與IT的融合實際上是將資訊科技有效應用到業務的各個環節，使得業務質效提升，驅動業務模式轉型。與之相對的是，業務與IT“兩張皮”，分離而不融合。
2010年，工業和資訊化部發表了一篇文章《工業和資訊化部完成重點行業兩化融合發展水平評估》。某種程度上，工業和資訊化部本身就可看做一國家級的業務（工業）和IT（資訊化）融合領導組織。
文章提出，實現業務整合、精細管理和流程再造是兩化融合領先企業的重要特徵。企業通過業務和IT融合，優化或深刻變革了傳統的業務流程、管理方式和經營模式，為企業發展注入了新的強大動力。也就是說，業務和IT融合，實際上是IT要融合進業務流程中去，對老舊的流程進行再造。
可以說得更遠一點、更大一點。《第四次工業革命：挑戰，機遇與實踐》一文提到，當前正處於第四次工業革命期間，商業與科技之間的關係正面臨著一場變革。在這場變革中, 科技的核心地位愈加凸顯; 在這個新紀元, 外部層出不窮、顛覆式的新商機驅動著企業內部的變革；這次變革的浪潮，將迫使企業各部門必須以前所未有地方式緊密合作。
在前一次（第三次）工業革命中，資訊科技一開始僅作為輔助業務的角色而存在，目的在於提升擴充套件性和效率。雖然資訊科技很重要，但它並不是業務價值的主要來源，因此不管市場如何急速變化，技術仍然只是平穩緩慢地發展著。這種情況如下圖左側所示，在流程和控制占主導地位的關係裡，資訊科技和業務之間還隔著千山萬水。可以把這個時期的業務和IT之間的關係稱為“支撐型”關係。
而在第四次工業革命中，不僅每項業務都是數字化業務，而且每項業務的各個部分都是數字化的。新技術可以在商業模式層面上提供顛覆，創造出可以重塑整個行業生態系統的新機遇。一旦技術成為企業戰略核心，從顛覆行業到事半功倍的一系列可能性將不再遙不可及。技術與業務通過戰略協作緊密繫結在一起，將為各自領域提供銳意進取的新方式去追逐機遇。可以把這個時期的業務和IT之間的關係稱為“融合型”關係。
綜上所述，簡單總結一下，業務和IT之間的關係可以分為兩種：支撐型和融合型。
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支撐型關係：業務讓IT幹什麼，IT就幹什麼。IT不懂業務，業務不懂IT。在業務眼裡，IT部門的價值就是提供IT資源，並根據業務部門提供的需求寫程式碼，在業務部門眼裡，開發部門就像個外包團隊，而且還沒有外包團隊聽話。這種模式中，業務和IT是兩張皮。
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融合型關係：IT能力充分融合到業務流程中，為業務流程提供使用者體驗提升、資料分析、自動決策等能力和價值。這種模式中，IT和業務是一個整體，兩者是一個團隊，有共同的KPI。
支撐型關係模式下，IT系統建設是業務需求驅動的，是被動型的，IT技術團隊是與業務線相匹配的支撐部門，業務部門提出需求，IT技術部門進行專案式的流水線模式開發。IT技術人員的KPI與各自業務部門的KPI相繫結，導致其缺乏全域性統籌規劃，所以天然形成了各自業務的組織牆，初始建設很快，但後續發展卻異常複雜，代價極大。這種模式“區域性最優，但全域性未必最優”。
三、如何實現業務和IT融合？
要實現業技融合，是一個老大難問題，沒有一個完美方案。筆者認為兩點很重要：一是，一把手認同是關鍵；二是，企業架構和中臺是兩把利器。
溫思雅在《證券公司數字化轉型中的業務與IT融合問題研究》一文，提出推動業務和IT融合的幾項措施，筆者認為有一定的借鑑意義：
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崗位方面，設定融合性崗位，比如資訊長、產品經理、業務分析師、企業架構師等。複合型崗位的作用是搭建業務與IT之間的“橋樑”。
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組織架構方面，設立業務與IT的複合型組織或部門。
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人才培養方面，推動跨業務和IT領域的知識學習，推動跨部門輪崗。
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協同方面，建立促進業務與IT溝通的機制，可採用合作辦公、向業務部門派駐IT團隊、KPI共擔等措施。
組織形式示例一：基於企業中臺的業務IT一體化組織
這種模式下，企業有統一的雲平臺、中臺、架構管控體系和專案實施工藝。企業技術人員一分為二，一部分做企業級的東西，其餘部分打散到各個部門，負責在企業級平臺之上、企業級體系之下，做部門級的個性應用實現。這種應用，實際上只是薄薄一層業務邏輯，所以能又快又好。
這種模式，既能實現業務和IT一體化（部門級），又能保證避免重複建設（企業級管控體系），還能加快應用交付速度（企業中臺和平臺）。
組織形式示例二：建行模式
建行模式中，設定了一個專門團隊，把業務人員和技術人員放在一起，專門負責對整個公司各個業務部門提出的業務需求進行需求分析，運用企業架構方法進行業務建模，生成標準化業務模型，作為下一步開發團隊進行開發的輸入。
這個專門的團隊之中，既有來自於業務部門的業務人員，也有來自於技術部門的架構人員。採用定期輪崗方式，來避免能力固化。
組織形式示例三：某地產集團模式
昨晚跟兩個在某地產集團做IT的朋友聊天，發現他們的業務IT融合做得蠻好。把他們的做法，按照筆者的理解，簡單總結如下：
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應用研發由過去的外購和外包，已轉變為自研。組建了一兩千人的研發團隊。
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在每條業務線內，成立了業務IT一體化組織，一個團隊大約20人，包括業務人員和IT人員，負責該業務線內所有需求的分析。接到業務需求以後，通過業務流程的梳理，推動業務流程優化，推動新一代技術和業務流程的融合，推動共同的能力複用，推動使用集團共同的基礎服務。
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從集團層面，把應用分為兩大類，一類是基礎型系統，比如第三方支付、發票、會計核算等，支撐集團各業務線的應用；另一類是業務應用，主要是實現業務流程，能呼叫基礎系統的就要呼叫基礎系統。
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雖然集團的研發團隊是一個部門，但是把開發人員分為兩類，一部分負責開發基礎系統，另一部分負責對接各業務線負責開發業務系統。
雖然他們沒有明確說企業架構和中臺這些概念，但在筆者看來，他們實際上已經在採用企業架構理念，由業技融合團隊負責業務架構設計和需求分析，再推動應用架構；基礎型系統實際上起著業務中臺的作用。對於企業架構和中臺這種時髦的東西，有些企業是做了也不說，有些企業是說了也不做，有些企業是做了等於沒做，有些企業是不說也不做。
四、給企業的啟示
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業務和IT融合是企業數字化轉型的必然要求。可以說，沒有業技融合，就沒法做到數字化轉型。結合企業的實際情況，選擇最合適的模式吧。
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業技融合有兩個關鍵：一是組織機制的設計，因為融合的關鍵還是“人”，包括深刻認識到融合價值並有魄力推動實施的管理層，和具有業務和IT能力的複合型人才；二是把企業中臺和企業架構作為兩個落地實施的利器。
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