第三模組數字化轉型到底轉什麼
第8 講轉意識：為什麼數字化轉型必須一把手親自幹
如標題，本節課程講的是，企業數字化轉型需要一把手親自幹。這裡說的“一把手”，對於業務小的公司來說，就是CEO本人；對於一定規模的公司來說，可以是各大業務條線的負責人、分公司總經理。
課程從三個角度進行分析，如果不是一把手親自搞，那數字化轉型不可能成功。
一、只有一把手才最能理解使用者
為使用者解決問題，為使用者帶來價值，是企業的立命之本。任何一個企業，不同業務部門之間出現利益衝突是很正常的。一個業務部門看到的都是眼前的、區域性的利益。只有企業一把手，才能站在公司層面，調動一切可以呼叫的資源，為使用者服務。
在廣為流傳的華為《#華為雲#聽從你心，無問西東》帖子中有個生動的例子。作者記得有一年參與一個北京網際網路客戶的交流。這家客戶每年在阿里雲消費3000多萬，覺得每年自己花這麼多，是不是自己可以建一朵自己的私有云，想考慮下華為的雲端計算。
結果華為公有云部門、私有云部門都去了一大票人，超過十幾個吧。客戶核心的決策和技術層人員一共3名。最後一天時間，私有云團隊這邊給客戶針對私有云雲的建設、管理，包括跟客戶系統對接討論了一整天。公有云團隊也同樣準備了IaaS、PaaS、安全、EI等產品介紹。
華為兩個部門從自己部門利益出發，都給客戶介紹了貌似天衣無縫的精美PPT，都非常敬業，但這個客戶心裡應該是崩潰的。
這種情況的出現，有其必然性。而要解決這種問題，只有一把手出面（能管住這兩個部門的一把手）才能解決。
二、只有一把手才最能理解業務發展藍圖
業務方向同樣如此，每個事業部看到的只是自己的業務角色，不會主動去考慮企業的發展。只有企業一把手，才能站在企業層面，去思考業務方向，重構新的業務流程，發掘出企業新的競爭力。
課程舉了一個同時發展線上和線下業務的企業例子。一位顧客要買一臺電視，在這家企業的網購平臺下單，上面顯示可以當日送達。
線上平臺想要實現這臺電視機當日送達，就需要讓距離這個顧客地址最近的線下門店發貨，這樣一是能完成這項給顧客的服務，二是對企業來說成本上更划算。
但是，如果這家企業沒有明確的線上和線下業務協調策略，線下門店很可能會拒絕這樣的業務模式。
為什麼？你想想看，這一單到底算誰的銷售業績呢？顧客從線上平臺下單，如果算線上的，那線下門店等於是被定義成了倉庫，不具有銷售業務上的價值，那它當然會拒絕。
如果不能處理好這裡的利益衝突，明明是一家企業，線下門店和線上平臺就會變成競爭關係，這種商業模式就不能繼續發展，更別提企業發展的“第二曲線”了。
因此，企業必須有超越業務主管的角色，不只是關注業務的現狀，更能對業務的演進心中有數。
這個人，只能是一把手！
一把手帶著業務演進這張藍圖，親自參與企業的數字化轉型，不只是簡單地做一個網站，把線下搬到線上，而是從企業運作模式上進行通盤考慮，利用數字化帶來的能力，去發掘企業新的競爭力，重構新的業務流程和業務藍圖。這是一家企業能夠生存、能夠轉型、能夠持續創新的關鍵所在。
三、只有一把手才最能理解企業的發展藍圖
類似的，企業一把手作為“船長”，需要用這一張清晰的公司發展藍圖，來給企業的數字化轉型框定當下的座標，和未來前進的方向。
在筆者看來，除了以上三點，還有兩件事情也必須是一把手親自做或親自解決的。
四、只有一把手才能引導企業思想轉型
獵豹移動董事長傅盛的認知三部曲認為，人與人最大的區別是認知，認知升級的最大障礙是自以為是，所以自我否定是認知升級的唯一路徑。
對企業來說同樣如此。以阿里巴巴為例，有今天的成功，離不開對自身的否定。在過去的十幾年間，中國網際網路經歷了PC時代到移動網際網路時代，阿里在這個過程中經歷了無數次的轉型。
因此，企業轉型，最重要的是領導力，首先要改變一把手，只有領導者的腦袋變了，企業才能更好的轉型和升級。
企業轉型，光有一把手的思想轉型還不夠，企業轉型歸根結底是每一個人的轉型，要落實到每個人的思想和行為的轉型上。
就像我在 搞不定組織和思想轉變，何談企業轉型 一文中提到的，企業一把手和企業中每個人的思想轉變是企業數字化轉型成功的必要條件之一。
五、只有一把手才能完成企業轉型所需的組織結構調整
企業數字化轉型最大的難度並不在技術，而在於組織架構、企業文化、融合型人才等，而解決這些問題需要“一把手”的戰略決心。
在組織上，很多企業的管理按照原來的事業部或者矩陣式組織，建立了縱向的組織架構；而數字化轉型的一個轉變，是要變為以客戶為導向的研產銷橫向組織架構，這意味著，企業的組織結構要有很大的變革，這個是非常難的。“以前搞數字化都是IT部門牽頭搞，這是不會成功的，現在必須是‘一把手工程’。”
“薄前臺、厚中臺、強後臺”是一種很好的組織結構形式。薄前臺，意味著以客戶為中心，營銷面客部門要輕型化、輕裝上陣，把其後臺作業職能轉移到後臺大運營部門。薄前臺還意味著客戶部門要“人員能上能下，機構能設能撤”，客戶需要就設、客戶不需要就撤，一切圍繞客戶轉。厚中臺，意味著企業的運營、資料、風控等中臺部門，要實力雄厚，切實擔當起企業的中流砥柱作用。強後臺，意味著企業的行政支援部門要精幹高效。
六、人性
企業數字化轉型的一大內容是資料決策，用基於資料和人工智慧的決策替代基於管理層經驗的決策。但這是一把手想要的嗎？對於私企來說，企業是一把手自己的，所以即使改為基於資料決策了，一把手是放心的，也是沒有問題的。而對於非私企單位來說，一把手能把做決策的權利下放嗎？筆者認為這是一個人性問題。
總之，數字化轉型是一個持續看向未來的過程，是一個動態的過程。一把手，是一家企業的“船長”和“舵手”。只有一把手，才既能看見遠處的目標，又能把控著航行的方向。數字化轉型，不是企業這艘大船內部的修修補補，而是在商業浪潮中重新定位並參與競爭，需要船長來規劃航線、定位目標、組織全體船員的工作方式。因此，成功的數字化轉型，必須是企業的“一把手”工程。
今年年4月份，國務院國資委正式印發的《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》中明確要求，“要實行數字化轉型一把手負責制，企業主要負責同志應高度重視、親自研究、統籌部署，領導班子中明確專人分管，統籌規劃、科技、資訊化、流程等管控條線，優化體制機制、管控模式和組織方式，協調解決重大問題。”
對企業的啟發：
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要想數字化轉型具有成功的可能，就讓企業一把手親自來幹吧！
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要預判數字化轉型有沒有可能成功，首先可看是否是一把手親自操刀！
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一把手還要真正站在使用者的角度、企業的高度、發展的廣度，去下定決心、制定決策、指明方向、組建隊伍、處理和解決實際問題！
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