本文包括兩講：第六講和第七講。
第6 講 資料保護：怎樣在安全和效率之間找到平衡？
這一講談的是資料安全問題。數字化轉型有很多好處，但潛在的安全風險也是巨大的。
所有業務物件的全量全要素資料都被採集回來後，往往會被儲存到統一的大資料平臺或資料倉儲中，那這些集中式儲存的資料的安全性就成了大問題。既要保證資料資產的安全，還要不損害資料利用的高效率和使用者體驗。
為了實現安全和效率平衡這個目標，華為認為，企業必須建立起三層認知。
第一層認知，數字化轉型時代的企業，要把安全的活兒幹細。
華為內部有個安全作戰地圖，“五不兩可”。“五不”指的是攻不進（邊界防護）、看不見（核心資料的深度隔離）、看不懂（加密和偽裝）、拿不走（發現異常後的阻隔系統）、毀不掉（實時告警和阻隔）。“兩可”指的是可追溯和可恢復。
第二層認知是，數字化轉型時代，企業安全必須要靠系統化作戰。
企業的安全系統，要把客戶、合作伙伴、供應商等對接的賬號等周邊最容易被忽略的元素全部納入進來，實行系統化防範。否則，黑客可能從這些薄弱環節進入企業內部。
第三層認知是，數字化轉型時代，安全問題沒有終點。沒有絕對的安全，只有相對的安全。
既然安全這麼重要，企業是不是應該把最大的精力和資源都投入在網路安全
和資料保護上呢？其實這件事沒有這麼簡單，它背後涉及到一個非常關鍵的問題
是，安全和效率是一對永恆的矛盾。
在有些傳統企業，資料安全部門為了確保資料，設定層層資料管控措施，比如只能在指定機器上檢視資料、對資料拷貝設定繁瑣的流程、使用資料前需通過考試獲得使用資質等。這些措施，確實能保護資料安全，卻給資料的使用帶來了重重困難，資料使用變得耗時耗力。
資料保護是前提，資料使用才是目的。切不可因噎廢食。資料保護部門要從大局出發，設計具有強大功能、又有良好使用者體驗和效率的資料產品。
給企業的啟示：
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一定要重視資料資產安全，但要做到安全和效率的平衡。
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資料保護是前提，資料使用才是目的，不可因噎廢食。
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要有系統化防範措施。
第7 講 業務決策：怎樣才能讓數字化真正指導行動？
數字化轉型很難。根據麥肯錫的報告，全球只有20%的企業認為自己的數字化轉型是有成效的，而國內只有7%的企業說自己數字化轉型成功了。
為什麼數字化轉型這麼難呢？要發揮出資料的功效，其鏈條很長，其範圍很廣，時間也會很長。全量全要素的連線和實時反饋是基礎，完善網路安全和資料資產保護是入門條件，而基於資料進行業務決策則是目的。
華為根據其數字化轉型實踐提出了三點認知。
第一點，數字化不是資訊化，數字化要直接指導行動。
資訊化為決策者提供決策依據，而數字化則要直接指導行動。如何理解呢？還是從課程舉的企業內部的合同稽核系統例子看起。
資訊化的合同系統，主要功能是合同管理，同時提供一些資料給稽核人員去參考，以便做出稽核決策。這種系統，從性質上看，更多的是報表系統。提供增刪改查合同等基本功能，然後給出多種樣式的報表。在做訂單履行的時候，負責這塊業務的同事，每天就會面臨客戶發來的一大堆合同，他們上班的第一件事就是開啟電腦看報表，看有多少個待處理合同，然後一個一個點開合同去檢視訂單的狀態，是正常還是有風險。
而數字化的合同系統，能直接根據演算法，把有風險的合同給挑出來。同事每天開啟電腦看到的不是全量的合同，而是那些自動顯示有風險或者異常的合同，並且系統還能主動告知合同的異常可能來自於什麼環節。這樣一來，員工直接就可以行動起來了。
可見，數字化區別於資訊化的地方，它不是給員工一大堆的資訊，而是自動指導員工完成行動。在上述合同管理系統例子中，“行動”就是“完成訂單稽核”。筆者以為，可以把“行動”理解為“業務目的”，數字化系統直接指導或承擔部分或全部業務目的的實現。換句話說，這個業務的使用者想幹啥，數字化系統就要直接替他幹啥，而不是間接地提供資訊支援他幹事情。
從這個層面看，數字化的本質是從資訊提供到自動化的行動。
第二點，捲入更多的人。
資訊化系統的使用者，往往是業務管理者或決策者，種類是單一的。還是以前述資訊化的合同系統為例，其使用者是負責訂單履行業務的同事，每個人一個系統賬號。可見，的資訊化系統往往功能是單一的，使用者也是單一。
相對地，數字化系統，不只是決策者能用，而是產業鏈上的所有人都能用。課程中舉了數字化手機維修應用系統的例子。
資訊化的手機維修應用系統，使用者是維修門店的維修人員，提供待維修手機登記、維修狀態記錄、維修收費等功能。
而數字化的手機維修App中，門店只要把手機的故障資訊傳到網上來，系統就會自動推薦這種故障屬於什麼問題，應該怎樣維修。
這個手機維修應用系統，不只給華為自己的手機工廠提供了市場反饋（一重使用者和功能），還給下游門店提供了手機維修這塊業務的解決方案（二重使用者和功能），同時也讓消費者享受到了系統帶來的更快更好的售後服務（三重使用者和功能）。
可見，與資訊化系統單一的使用者和功能相比，數字化系統則納入了產業鏈上的所有人或更多人，功能也更豐富。
從這個層面，數字化系統要在應用層捲入價值鏈條上越來越多的人。
第三點，捲入更多裝置。
第三個新認知，數字化不只是在應用層捲入越來越多的人，還要把越來越多的裝置也捲入進來。就是我們常說的萬物互聯。
數字化的應用系統，一定要把智慧化、自動化的裝備和工具納入進來，因為應用系統往往是通過裝備和工具來體現的。
在智慧交通的場景裡，數字化先是捲入了基礎的道路交通系統，然後再變成手機上的應用，再往前一層就要捲入汽車和硬體廠家，數字化也在這個過程中得到深化。
從這個層面看來，數字化要捲入更多的裝置。
在筆者看來，資訊化是直接的，也是單一的，直接從要解決的業務問題（業務需求）出發，到問題解決（系統功能）終止。而數字化的範圍則廣得多，它要能直接指導行動，要能捲入更多的人和裝置，面對更多的場景，沒有盡頭。
因此，數字化實際上是一種理念的變革、思維的變革，要從與資訊化不同的角度來考慮問題。這也印證了那句話，數字化只有起點，沒有終點，只有天空才是它的盡頭。這也是數字化艱難之所在吧。
第四點，回到主題“業務決策”，什麼是業務決策類系統呢？
（以下內容來源：https://www.cnblogs.com/purple5252/p/14420716.html）
嘗試著把應用系統分為三類：
- 第一類：報表型產品，為業務人員提供各類資料包表，幫助他們瞭解業務的執行狀況，業務人員可以藉助報表展示的資料進行分析和決策。
- 第二類，分析型產品，除了資料展示外，將成熟的業務分析思路嵌入產品，提供不同程度的資料分析能力，增強了輔助業務決策的能力。
- 第三類，決策型產品，利用資料、規則、演算法進行自動化決策，極大提高業務的自動化程度和決策水平。
業務決策類產品是通過理解業務需求，建立業務模型，提供資料展示與分析，進而實現自動業務決策的產品。
決策型系統的核心要素有三個：模型+資料+策略。與此相對應的，為了能夠讓一個決策型系統成功落地，主要需要做好三件事：
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構建領域模型，即要充分抓住決策型產品所解決的真實的業務問題，構建精準且可擴充套件的領域模型。
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挖掘資料價值，即要從業務、流程、系統等各個層面挖掘資料價值，以資料驅動業務決策。
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打造決策閉環，即要讓決策系統是一個可以持續優化的閉環，以不斷滿足快速變化的業務需求。
而要將資訊化系統程式設計決策型系統，需要捲入更多的人和裝置，藉助新一代ICT技術，讓其具有指導行動的能力。
對企業的啟示：
- 參考華為的三個認知，用更廣的視角，用更新的理念，去設計數字化系統。
- 資訊化系統往往是報表型和分析性系統，而數字化系統往往是業務決策類系統。
- 數字化沒有盡頭。一段時間內，資訊化系統和數字化系統會並存。
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