前言

企業如果真的期望未來在數字化轉型方面有所作為，大部分情況都離不開業務和數字化技術的深度融合。無論是商業模式創新，亦或先追求使用者體驗，還是追求企業整體運營效率提升，無不如此。

部分傳統企業已經利用數字化技術開展業務模式創新。根據觀察，企業往往成立一個新的部門甚至新的子公司開展創新業務，而且在開始之初一般與原有業務相對分開運作。例如，品牌生產商在傳統的經銷商渠道之外開闢新零售業務。商超百貨企業線上下零售之外開展線上零售、O2O到家業務。流通企業利用自身的物流網路優勢，開拓第三方物流業務，等等。但是新業務起步之後，最大的挑戰來自於新業務如何與傳統業務融合，以進一步發揮自身優勢。這種融合勢必要求傳統業務的運營模式發生相應改變，以適應線上業務的需求。例商品流通供應模式等等。

也有些企業首先從使用者體驗提升、使用者營銷為主開始切入數字化轉型工作。以使用者體驗提升目標，驅動企業後端各業務部門進行業務流程改進以及數字化建設工作。由於傳統企業過去大多以產品為中心，使用者在企業內部各部門的資訊割裂，使用者體驗提升受到一定程度阻礙。因此，最終同樣需要回到內部運營流程的最佳化。

當然，企業以運營效率提升、降本增效為目標，更加離不開對當前業務流程、運營模式進行最佳化。

因此，數字化轉型實踐某種程度也驗證了《企業數字化轉型戰略地圖》一文的觀點，基於核心流程自動化實現運營效率提升是前兩者的基礎工作。

悖論：先線上化，再最佳化

曾經遇到過某企業高層提出，考慮到業務流程最佳化阻力重重，而且存在失敗的風險，不如先把業務從線下“趕”到線上，再進行最佳化。當前線下運作方式，儘管效率低一些，至少可以運作下去。同樣的做法搬到線上，同樣不可能犯方向性錯誤，至多隻是沒有達到最佳狀態而已。

乍一看似乎不失為一種保險可行的策略，實則是悖論。

這類企業往往自身不具備流程和數字化再造能力，數字化實施主要依賴於外部軟體開發商。開始階段巨大投入邀請外部軟體商定製開發，把線下業務“搬”到線上。即使成功了，哪還有能力進行最佳化呢?

朋友們不妨回顧一下自己過去搬家的經驗。搬家之前有很多想法，打算搬進去之後再找最佳的傢俱擺放方式。結果極有可能到了再次搬家前，依然保留著當初的格局。

搬家尚且如此，何況企業核心的數字化平臺實施。後者用“傷筋動骨”來形容也毫不誇張。

如何實現數字化運營

1、企業價值鏈數字化需要進行適當的重構，以適應數字化運營

華為CIO陶景文在某次公開演講時指出，“任何不涉及流程重構的數字化轉型，都是在裝樣子。”聽起來說得有些過於絕對，畢竟企業數字化轉型有很多方面，但在以提升運營效率為直接目的的運營數字化中，是早在資訊化時代已經被證明的不二真理。

過去企業內部許多審批流程都是序列的。以合同評審為例，涉及到產品解決方案，以及價格、優惠、回款、法務等上十類條款。過去評審往往是序列方式，由一個部門評審後再到下一個部門，評審週期非常長。該用線上評審方式後，許多評審完全可以改由並行方式同時進行。

華為在數字化供應鏈的變革過程中，供應模式由“供應鏈”升級為“數字化供應網路”。由資源中心、製造工廠(深加工)、供應中心(流通加工)、區域倉等構成的供應節點，供應路徑實現動態路由，供應節點實現“熱拔插”的方式。這種運營轉型升級，數字化技術和業務流程重構同時在其中起到了決定性作用。

2、企業數字化平臺需要持續進化

企業數字化平臺的進化，不會是自然而然發生的。

有朋友不免有這樣的疑惑，過去企業沒有數字化時也沒有需要那麼多的變革，同樣在進步，為什麼數字化之後反倒要強調不斷的變革呢?

過去線下的方式，尤其在沒有嚴格的業務流程約束情況下，保留了員工充分的自由度。儘管整體效率不高，但人有自適應的能力，實際上在不知不覺中改進，只是改進速度快慢差別而已。對於強調標準化、數字化的企業，整體提升了效率，但流程、數字化系統不具備自進化能力，那就需要透過持續變革或者最佳化來實現。