來源：金融IT那些事兒

在中國的股份制銀行這一陣營裡，招商銀行以10萬億的資產規模和“零售之王”的創新打法贏得了一眾擁躉，平安銀行背靠平安集團、大力發展金融科技成長為“零售新王”，奪去了更多的關注。而興業銀行作為一家總部位於福建的銀行似乎不那麼引人注意，但它同樣有著“王”的稱號和不俗的戰績。興業銀行以獨特的同業業務優勢被稱為“同業之王”，同時它的營業收入、淨利潤、網點數量等各項業績都排在股份制銀行第二名。

2021年，新就任的興業銀行董事長呂家進發出了這樣的呼籲：“數字化轉型已經成為我們的生死存亡之戰。”興業銀行將數字化轉型擺到了全行戰略的高度。今天我們就來一起發掘興業銀行的數字化轉型之路。

01 興業銀行發展歷程回顧

建立於1988年8月的興業銀行原名福建興業銀行，是福州市當地經國務院、央行批准成立的首批股份制商業銀行之一，當時主要精耕地方業務。

1996年3月，福建興業銀行在上海開出了第一家分行，同年逐漸在經濟發達地區，如深圳、廣州、北京等地區，透過開設異地分行和併購信用社和城商行（如佛山市商業銀行等）佈局全國業務。2003年3月，正式由“福建興業銀行”更名為“興業銀行”，確立了全國性股份行地位。2007年 2月，興業銀行公司正式登陸 A股市場，成為一家上市銀行。

2004年開始，興業銀行進入同業業務發展的黃金期，被稱為“黃金十年”。到2015年3季度，興業銀行資產規模超過招商銀行，在股份制銀行中排名第一，也算是和招商銀行掰了掰手腕。同時，興業銀行在2010-2014年之間完成了集團化佈局，掌握了除保險之外的全部金融牌照。

2016年，興業銀行提出了“商行+投行”的發展戰略，發展綜合化金融，並一直貫徹至今，走出了一條獨特的輕型化發展之路。

• 02 2004-2015年：同業業務發展的黃金十年

1.銀銀平臺促進同業業務高速發展

2004年，興業銀行在積累了開展交易結算業務經驗的基礎上，提出“聯網合作，互為代理”的銀銀平臺發展構想，平臺於2005年試運營，為中小金融機構提供包括支付結算、財富管理、融資服務、資本及資產負債結構最佳化服務、資金運用服務、外匯代理服務及綜合培訓服務、科技管理輸出服務等綜合金融服務，形成金融同業合作新模式。

銀銀平臺擊中了中小金融機構經營業務資格受限、資金實力薄弱的痛點，吸引了大量同業客戶。一方面，銀銀平臺吸納了穩定的同業資金存放。截止2013年，同業存放突破萬億。同時，金融科技輸出服務帶來可觀的中間收入，2013年達到96.48億元。

2013年，興業銀行依託同業業務優勢，快速佈局網際網路金融，推出面向各合作銀行的網際網路財富管理平臺“錢大掌櫃”，整合銀行理財產品、銀證轉賬、基金代銷、信託理財等財富管理業務，是基於銀銀平臺的業務創新。

2016年，興業銀行又推出銀銀平臺國際版，代理合作銀行接入人民幣跨境支付系統（CIPS），開展代理外幣跨境清算業務。銀銀平臺圍繞“一朵金融技術雲+支付結算、財富管理、資產交易三大平臺+銀銀平臺國際版”發展戰略推進中小銀行綜合金融服務。

興業銀行同業負債佔比隨著銀銀平臺運營而逐漸提升，並抓住2010年起同業創新時期的發展機遇，以吸收高成本同業負債投資高收益非標資產的模式快速發展。除了同業業務，在2013年之前，興業銀行抓住房地產發展趨勢，積極發展地產信貸，並以個人按揭貸款帶動零售業務發展，實現資產規模高速增長。

在同業業務和地產信貸的助力之下，興業銀行資產規模於2015年超過招商銀行，位列股份行第一位，奠定“同業之王”地位。

2.金融科技建設和對外輸出

興業銀行有著深厚的金融科技基因，在2000年就提出“科技興行”戰略，最早在股份制銀行中實現全行資料大集中。

2008年起，興業銀行透過銀銀平臺幫助中小銀行建設資訊系統。截止2019年，“銀銀平臺”合作的機構客戶達2018家，為358家中小商業銀行提供資訊系統建設服務，透過“機構投資交易平臺”為1395家金融機構提供投資交易服務，與381家農村地區金融機構達成理財代銷業務合作；“錢大掌櫃”註冊使用者已突破1420萬，累計銷售金融產品近3000億元。

2015年，興業銀行首吃“螃蟹”，成立其科技子公司“興業數金”。興業數金作為一家由銀行對外進行科技輸出的金融IT公司，由興業財富管理（興業銀行全資子公司）持股51%，三家上市公司金證股份、新大陸和高偉達分別持股10%，另外19%為員工持股。興業數金的員工持股措施利於吸引更多科技人才，激發員工的主觀能動性。根據金證股份2018年年報，興業數金已實現盈利。

• 03 2016-2020年：商行+投行雙輪驅動戰略

1.轉型背景

2016年行業加強同業業務監管，要求同業融入資金餘額不得超過單一銀行負債總額的三分之一。對於興業銀行來說，同業業務比例面臨收縮。另一方面，經過多年發展，商業銀行普遍面臨著資本短缺的問題，紛紛轉向綜合化經營、輕型化經營。同時，國內資本市場改革向縱深推進，提倡提高直接融資比例。綜合考慮以上因素，興業銀行於2018年開啟“商行+投行”戰略轉型。

2.“商行+投行” 戰略和組織調整

2016年，興業銀行在2016-2020五年規劃中圍繞“輕資本、高效率”加快業務轉型升級，增強結算型、投資型、交易型“三型”業務能力，驅動批發金融、工商金融、零售金融、資管金融“四輪”並進。

2018年，興業銀行形成較為完善的“1234”戰略體系。其中“1”是輕資本、輕資產、高效率的一條轉型主線；“2”是商行+投行兩個抓手，堅持客戶為本、商行為體、投行為用；“3”是三項能力，持續提升結算型銀行、投資型銀行、交易型銀行建設能力；“4”是聚焦重點分行、重點行業、重點客戶、重點產品。

為推動戰略轉型，興業銀行將組織架構去條線化，突出各總部客戶條線，撤銷原有金融市場總部，設立同業金融總部（客戶條線）和投行與金融市場總部（產品條線），業務開展更加精細化、專業化。其中，投行與金融市場總部專注產品條線，打破原有條線化的產品割裂局面，可為大型客戶提供綜合金融服務。

在“1234”戰略體系基礎上，2019年進一步形成了“2344”戰略體系，最佳化表內外兩個佈局，構建場景生態圈、投行生態圈、投資生態圈三大金融生態圈，以提升結算型、投資型、交易型銀行三項能力，做實重點區域、重點行業、重點客戶、重點產品等四個重點，增強金融科技、經濟研究、風險管理和協同聯動等四個賦能。

3.集團化佈局助力“商行+投行”發展戰略

2010年起，興業銀行不斷佈局金融子公司，形成集團化經營模式，業務協同效應逐漸凸顯，助力銀行戰略執行推進。目前，興業銀行直接或間接持股的金融牌照有基金、信託、租賃、期貨、消費金融和AMC等。其他股份行亦有關聯金融牌照，但多為銀行的兄弟公司（集團持股）；而興業銀行的關聯金融牌照均為銀行子公司，業務協同性更強。子公司的全面佈局為興業銀行推進“商行+投行”發展戰略、為客戶提供綜合金融服務做出了貢獻。

4.“商行+投行”業務模式

透過投行化的方式服務企業客戶融資需求後，興業銀行進一步加強投資生態圈與投行生態圈的融合。興業銀行投行化模式服務企業客戶融資需求形成的債券、股權資產，透過表外理財資金、非銀子公司募集資金進行對接，為企業客戶融資需求對接資金方的同時，滿足商行客戶的財富管理需求，實現大投行、大財富、大資管業務的業務閉環。

目前，興業銀行已構建“股、債、貸、轉”全產品的服務體系，綜合運用股債投資、 債券承銷、信貸資產流轉、銀團貸款、併購貸款、資產證券化等方式，滿足客戶以及客戶 的客戶全方位金融需求。

“商行+投行”組合拳深度經營。基於豐富成熟的投行融資工具和強大的資產組織銷 售能力，興業銀行在發掘客戶、切入客戶和服務客戶上形成更加立體的業務優勢，並與自身商行的業務形成緊密的協同，運用“商行+投行”組合拳深度經營。

以晶科能源為例，興業銀行先以併購貸款及“股債結合”的投行業務服務切入客戶，全程主導了晶科能源美股分拆回歸科創板交易，後續又根據客戶的金融服務需求展開多角度多層次的合作，透過一套組合拳與客戶建立了深度繫結，並透過該客戶切入整個光伏產業鏈。2022年1月晶科能源科創板上市，興業銀行落地募集資金賬戶存款近百億，股權投資 浮盈近10倍，綜合收益可觀。

2016年以來，興業銀行 “輕資本、輕資產、高效率”的戰略轉型逐步深入。一方面做大表外：推動表外輕資產、輕資本業務更快發展，表內資產向表外更加順暢流轉，表外供需更加高效對接。另一方面做優表內：表內資產投放繼續向實體經濟重點領域和薄弱環節傾斜，提升低成本 負債擴充能力，打造更加穩固的資產負債表。2020 年以來，興業銀行收入結構中，非利息淨收入佔比持續提升，2022Q1 佔比達36.41%，在上市股份行中僅次於招商銀行。

5.“流程+資料”驅動核心系統再造

2016年，興業銀行建設“新一代業務系統”。新系統透過強化多層級利率執行體系、多級賬戶管理體系、支付結算平臺擴充套件、產品豐富性和個性化定製等功能支援，有力推進了該行以客戶為中心，產品多元化、快速響應市場的綜合化金融服務體系建設。“新一代業務系統”升級上線後，興業銀行核心業務系統交易處理能力實現了單日交易處理筆數從千萬級到億級的飛躍。

2017年起，興業銀行舉全行之力推動集團流程銀行建設，用時3年完成了包含“五大主題、七大工程”的建設任務，強化業務流程重塑和資料治理，進一步夯實了數字化底層基礎。

2018年，興業銀行對“信用卡核心系統”進行升級。該系統交易併發能力提升了20倍，同時具備更加靈活的部署能力和分散式擴充套件能力，實現卡賬分離、額度體系再造、授權體系重構等業務升級，系統效能和承載能力得到了全面提升。

6.改革金融科技機制，推進業務科技深度融合

興業銀行透過深化金融科技體制機制改革，實現了研發體制公司化、用人體制市場化、創新管理專業化、融合模式多樣化。透過將科技研發人員成建制注入科技子公司興業數金，實施更加市場化的激勵機制，建立“BA（業務分析師）+SA（系統分析師）”協同機制，並在北京、廣州、深圳、杭州等地建立起區域研發中心，科技對業務需求的響應效率和服務能力得到有效提升。

“融合機制促進了研發質效提升，敏捷模式在全行得到全面推廣。”除在手機銀行、“好興動”、興業管家、興車融4個產品進行SAAS模式（合署辦公、共性指標、研發運維一體化）深度融合外，該行還制定了客戶營銷、產品服務等7個維度76個業務與科技共性雙線考核指標，對科技的考核從原來的數量和質量向工作價值轉移。透過建立業務科技柔性敏捷組織，設立共性指標，越來越多的專案轉向敏捷迭代開發，截至10月末，該行已實現需求下發54919條，同比增長75%。

7.跟蹤前沿科技發展，快速提升業務效率

興業銀行堅持“科技興行”的治行方略，以數字化轉型為目標，致力打造“安全銀行、流程銀行、開放銀行、智慧銀行”，重點佈局大資料、機器人流程自動化（RPA）、開放介面、人工智慧、使用者體驗、區塊鏈、雲服務和資訊保安八大技術領域。

截止2021年，該行已在520個流程中部署近1300個機器人，年節省工時超50萬小時，替代執行業務筆數超4000萬筆，同時，透過7年持續迭代，該行“興魔方”低程式碼開發平臺已在220個系統、43家分行推廣，開發時間節省超70%。

• 04 2021年至今，數字化轉型成為生死存亡之戰

1.數字化轉型是生死存亡之戰

2021年，既是十四五的開局之年，也是興業銀行一把手更替之年，原建設銀行副行長呂家進就任興業銀行董事長，戰略的穩定性成為大家關注的重點。

興業銀行新一輪五年發展戰略規劃提出，未來五年數字化轉型工作要貫穿始終，並提出“構建連線一切的能力，打造最佳生態賦能銀行”願景，深化推進“商行+投行”，全力擦亮綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”。其中，深化推進“商行+投行”戰略，保持了戰略的穩定性，而“綠色銀行、財富銀行、投資銀行”的提法明確了戰略落地的具體方向，綠色金融具有廣闊的發展空間，無疑將成為興業銀行下一個重點領域。

企業架構成為興業銀行數字化轉型的重要方法指導。興業銀行從全行企業級架構的頂層設計角度，應用MASA方法論，解決系統部門化、資料碎片化、業務流程斷點等問題。興業銀行董事長呂家進在年報致辭中表示：“堅持把數字化轉型作為生死存亡之戰，持續增投入、育人才、建場景、搭平臺、拓客戶，重構興業普惠、興業管家、興業生活、錢大掌櫃、銀銀平臺‘五大線上平臺’，實施營銷、財富、投行、運營、風控‘五大企架工程’，推進流程標準化、資料標準化、模型標準化、開發標準化、運營標準化“五個標準化”，全力確保“連線一切、生態賦能”的數字興業夢想成真。”

值得注意的是，在《今天的逐夢人就是明天的築夢人》一文中，呂家進還透露了興業銀行的數字化轉型的一點方向，“我們要全面建設數字興業，把支行網點建在各類消費網際網路、工業網際網路的APP上，讓我們的金融服務融入更多的企業生產和群眾生活場景，促進產業一體化、公私一體化、城鄉一體化。”

2.三大生態圈、五大線上平臺構建連線一切的能力

興業銀行打造了三個生態圈，分別為場景生態圈、投行生態圈、投資生態圈。投行生態圈以高收益資產擴充和輕資本模式建設為核心；投資生態圈以投資能力提升和銷售能力增強為重點；場景生態圈以連結生產生活和公共服務場景為切入點，加快金融科技與行業生態的深度融合。

投行生態圈、投資生態圈的佈局，可以幫助興業銀行擴大其在細分領域的優勢。場景生態圈可以將興業銀行的優勢從F端（金融機構端）延伸至G端（政府端）、B端（企業端）、C端（零售端），實現批次化獲取客戶、自動化沉澱存款、精準化提供融資。

興業銀行透過五大線上平臺，實現一個數字興業、一站式場景服務。

“興業管家”主要面向企業客戶，致力於提供資金管理、支付結算、跨境金融服務、供應鏈融資等多譜系金融服務。

“錢大掌櫃”面向零售、企金、機構、同業等各類客戶，以財富管理為核心，涵蓋投資理財、資金融通、支付結算等綜合金融服務，致力於成為市場一流的開放式理財平臺。

“銀銀平臺”面向同業客戶，是興業銀行2007年率先在行業內推出的同業合作品牌。升級後的“銀銀平臺”致力於提供投融資、財富管理、資產交易、資產託管、科技輸出等綜合服務。

“興業普惠”面向小微企業和三農等普惠客戶，以線上融資為核心，“讓資料多跑路，讓客戶少跑腿”，為中小微企業、個體工商戶、小微企業主等提供全方位綜合服務。

“興業生活”面向個人消費者，搭建高頻、易用甚至包含車、房買賣在內的金融與非金融生活場景。

透過升級與融合，五大線上品牌實現了互聯互通，打破原有企金、零售、同業界限，將金融服務融入更多的生產生活場景，推動客戶服務觸點無界延伸，連線一切的能力不斷提升，有力地支撐了戰略願景的實現。

3.金融科技體制改革

金融科技體制改革方面，興業銀行從科技組織架構調整、組織敏捷轉型、科技人才、科技投入四個方面進行改革，提升科技效率，為數字化轉型奠定基礎。

（1）科技組織調整

興業銀行完成頂層設計，將科技組織架構從過去的“一辦一部一公司”改革為“一委四部一公司一院”，基本形成一套符合數字化要求、面向未來的金融科技組織架構。

“四個部門”是指金融科技部、資料管理部、科技營運部和網路安全部。

其中，數字化轉型委員會、金融科技部，加強對全行數字化轉型的頂層設計，提升科技發展的統籌規劃和建設管理能力；

新設資料管理部，加強對資料資產的管理和應用，解決當前資料資產管理碎片化等問題；

組建科技營運部和網路安全部，構建集團一體化的安全運營體系和新型網路安全保衛體系，提升網路安全水平和線上安保能力；

“一個公司”是指興業數金：面向業務、分行、前沿，調整興業數金公司內設架構，提高數字化建設和應用水平。

“一個研究院”是指新成立金融科技研究院，瞄準場景金融、智慧金融、雲金融、安全金融、數字貨幣等五大方向開展前沿科技研究，探索未來銀行之路。

（2）組織敏捷轉型

興業銀行認為，商業銀行必須推動流程組織再造，加快組織敏捷化，從金字塔式的剛性架構向扁平化柔性架構轉變，從部門銀行、流程銀行向數字銀行轉變，從前中後臺分離向前中後臺一體化轉變，真正以客戶為中心動態組織資源，以柔性工作小組為基本單元，探索雙線考核落地，透過組建跨部門任務型團隊，提高迭代開發、敏捷開發能力。建立差異化的OKR（目標與關鍵成果法）考核激勵機制，進一步提升敏捷響應能力。

（3）科技人才建設

科技人才方面，興業銀行推出科技人才萬人計劃，調整最佳化數字化人才隊伍結構。該行加大科技人才引進與培養力度，繪製科技條線人才崗位地圖，完善科技應用型人才培養和認證體系，建立了“BA（業務分析師）+SA（系統分析師）+DA（資料分析師）+UE（體驗師）”協同工作機制，有效促進業務、技術、資料與客戶服務融合創新。資料顯示，興業銀行科技人員6,699人，較上年末增長超一倍，達到102.82%，佔員工總數比例為11.87%。

（4）科技投入

在科技投入方面，將數字化轉型視為“生死存亡之戰”的興業銀行，2022年在資訊科技投入達82.51億元，同比增長29.65%，佔營業收入比重的3.71%。2023年，興業銀行將加大科技投入，按照全年營收5%的比例來安排，上不封頂。

4.金融科技建設成效

興業銀行深入推進“商行+投行”戰略，開展數字化轉型，取得了良好的成效。2022年，興業銀行總資產首次突破9萬億元，達到9.27萬億元，增長7.71%，總收入達到2224億元，同比增加0.51%，歸母淨利潤達到913.77億元，同比增加10.52%。對公融資餘額（FPA）7.84 萬億元，較上年末增長12.01%。綠色金融融資餘額16297．60億元，較上年末增長2430．57億元，增幅達17．53％，穩居國內股份制銀行第1位。

2022年，手機銀行月活客戶數（MAU）同比增長34.03%至2,095.02萬戶，網路金融櫃面替代率達96.25%，“科技賦能”提速增效明顯。“銀銀平臺”財富雲合作機構達5300家，代銷理財產品餘額超過2700億元，上架公募基金產品超過3000只。“興業管家”服務企業客戶超過40萬戶，年累計交易筆數突破1600萬筆、累計交易金額達到1.12萬億元。

05 結語

興業銀行從誕生之初的地方銀行，一步步發展為全國性銀行、上市銀行、同業之王，並形成了綜合化經營特色。究其原因，一方面是由於戰略眼光獨到、戰略定力深厚，另一方面是由於積極開展科技創新、運用數字化生產力服務業務發展，無論是銀銀平臺、錢大掌櫃、興業數金還是五大線上平臺，都很好地發揮了科技倍增作用，從而走出了一條獨具特色的數字化轉型之路，值得銀行同業借鑑學習。