銀行業如何持續推進數字化轉型

數字化浪潮下，全世界各行各業正在掀起一場變革，金融業也不例外。

從資訊記錄、儲存介質由紙質等形態轉為電子化，到後續的業務流程數字化，從利用資料深入分析業務特點、輔助經營管理，降低經營管理成本提高效率，到如今雲端計算、大資料、人工智慧、物聯網和區塊鏈等資訊科技興起後掀起的組織、業態再創新，金融業在數字化轉型驅動下實現了多個層面的質效提升。

不過，在經歷一段時間的高速成長之後，我國在金融科技快速發展的同時也面臨諸多挑戰。數字化浪潮下智慧技術應用帶來的數字鴻溝問題日益凸顯，區域間金融發展不平衡問題依然存在，部分大型網際網路平臺公司向金融領域無序擴張造成競爭失衡，不同型別金融機構間數字化發展“馬太效應”尚待消除，技術應用百花齊放而關鍵核心技術亟待突破。這些不平衡不充分的問題正是未來一段時期深化金融與科技融合、推動金融業數字化發展亟待攻克的重要課題。

在中國人民銀行最新印發的《金融科技發展規劃（2022-2025年）》（以下簡稱《規劃》）中，“數字驅動”仍然是金融科技發展的重要方向。新的發展階段，大型金融機構已渡過數字化轉型初期，但如何尋找新的發力點、構建“第二增長曲線”，成為其必須面對的新課題。同時，雖然受限於資金規模小、人才匱乏，中小金融機構也力求實現“彎道超車”，在數字化轉型中實現突圍，力求“再進一公里”“再拓新空間”。

構建開放生態 尋找“第二增長曲線”

當前，在《規劃》等政策引導以及雲端計算、區塊鏈、5G等技術快速發展背景下，金融業正迎來數字化轉型提速的黃金時期，更多新興科技將被應用於傳統金融業務中，成為數字化轉型的強力支撐。

但同時也要看到，我國金融科技發展不平衡不充分的問題依然存在。即便是大型金融機構，在數字化轉型中也面臨挑戰。索信達控股CEO吳輔世對《金融時報》記者表示，隨著人口、網際網路紅利時代結束，金融行業發展的外生性動能發生轉向。他表示：“在人口拐點出現後，金融行業在客戶規模上已經觸到天花板。金融機構更多需要考慮的是‘什麼樣的客戶才是優質客戶’‘怎樣留住這些客戶’等問題。而人口紅利不斷下降，隨之消亡的就是網際網路的流量紅利。金融機構之前依賴流量和規模的策略將面臨很大挑戰，加上監管加強和網際網路金融巨頭的衝擊，金融機構必須思考並採取行動發力下一波增長曲線。”

與此同時，更為迫切的是，行業內生性增長動能有待激發，在戰略、數字化、協同及隊伍上需要加速變革。業內專家表示，在戰略層面，一些金融機構對金融科技的重視程度不一，傳統的風險控制要求與創新迭出下的高風險偏好衝突，短期的快收益與長期的轉型需求之間也存在矛盾。而在數字化落地層面，一些金融機構對新技術發展的能力和準備不夠充足，在技術應用能力上有較大差異，且轉型中風險控制能力尚不強。

在業務高度同質化、核心技術尚有瓶頸等大背景下，要在數字化轉型落地及科技應用上有實質性成果，非常考驗金融機構的技術能力與各方面的準備。對此，《規劃》要求健全安全與效率並重的科技成果應用體制機制，不斷壯大開放創新、合作共贏的產業生態，打通科技成果轉化“最後一公里”。

“金融機構需要與外部開放合作。”吳輔世表示，傳統金融機構能否積極與外部機構合作整合，適配複雜的操作流程和獨特的業務特性，不僅要考量機構的“面子”（合作預期），還要考察其“底子”（業務與技術能力）。

對此，吳輔世建議，要實現生態共生與能力互融，注重開放能力與自身能力“雙輪驅動”發展，通過數字連線實現生態共榮。例如，融合內外部合作機構，依託資訊流、資金流、產品流共建金融生態，發揮大客群，大資料、大場景優勢。此外，生態夥伴在能力、模式上要共創共建，產生強協同效應，實現共生共贏。

當然，這種開放實際上對金融機構也提出了很高的要求。吳輔世坦言，這要求金融機構具備平臺能力開放、體系包容、資料壁壘拆除、業務縱深規劃、場景融合等多方面的能力。

中小銀行轉型切忌跟風 以點帶面探索破局之道

客觀來看，在數字化轉型中，地域間、群體間、機構間的數字鴻溝客觀存在，特別是中小金融機構普遍存在著“數字化轉型焦慮”。中央財經大學中國網際網路經濟研究院副院長歐陽日輝表示：“不少中小銀行非常著急推進數字化，但卻不知道具體怎樣操作、怎麼轉向數字化、轉成什麼樣的數字化，這些問題尚不明確。”他認為，實際上，多數中小銀行採取“模仿與跟隨”策略，盲目模仿大型銀行和股份制銀行的金融科技應用模式，並不能有效滿足客戶的個性化需求，數字化轉型成效不佳。

中關村科金首席風險官兼事業部副總經理蘇正對《金融時報》記者表示，與股份制銀行或者城商行相比，農商行數字化轉型開展較晚。儘管部分農商行提前看到先機，很早推進數字化轉型工作，但整體進度較為滯後。“數字化轉型不是某一業務條線的事情，也不是某一部門的事情。”蘇正解釋稱，“有的銀行把數字化轉型簡單理解為系統升級，因此建立了龐大的系統和更新的規劃，並邀請諸多廠商進場進行系統開發，但往往效果並不好。”他表示，具體表現是科技和業務脫節。雖然系統已更新，但其方向與業務發展需求並不一致，有時甚至產生矛盾。如此一來，不僅沒有體現出數字化轉型的優勢，反而在一定程度上影響了業務發展。

對此，蘇正表示，數字化轉型首先需要關注資料，遵循資料的邏輯，按照資料產生的流程進行梳理。其次，數字化轉型路線圖一定要與實際業務結合。根據他的經驗，近年來，一些數字化轉型較為成功的農商行，通常是從消費信貸業務切入。

在吳輔世看來，中小銀行之間也有很大差異。機構所處的區位、自身的經營特點、在數字化轉型中的意識轉變以及DT（Data Technology資料技術）、IT（Information Technology資訊科技）投入，都會影響其數字化轉型成效。“在華南、華東等經濟相對活躍的地區，即便是中小銀行，也大多能通過數字化轉型，快速從產品為導向的傳統經營模式切換到以客戶為中心的金融服務中。”他表示，因為這些地區的資金流動快、競爭更激烈，中小銀行的客戶化服務意識非常強。而數字化的客戶畫像、精準營銷等手段恰好成為他們不斷加強與客戶黏性的“利器”。相比而言，在經濟相對不活躍地區，中小銀行往往在數字化轉型中依然嚴重依賴線下網點等傳統渠道，靠開設網點、鋪規模來擴大營業收入。

吳輔世表示，數字化轉型是一個長期工程，中小銀行機構想要抓住數字化轉型時機，就要揚長避短，從規劃入手，全面制定適合自身發展特點的數字化經營體系，比如完善跨渠道的營銷策略、全渠道的客戶運營策略和全生命週期的客戶服務體系，在區域性業務場景上獲得突破，進而以點帶面逐步推進數字化轉型。