招商銀行數字化轉型之路

誕生於深圳這塊改革開放熱土的招商銀行一直是中國銀行業的改革先鋒。招商銀行籌備的時候，招商局集團的袁庚董事長就提出，要“為中國貢獻一家真正的商業銀行“。成立35年來，招商銀行秉持初心，堅持商業化經營方針，一路引領銀行業創新。特別是2014年提出建設輕型銀行以來，招商銀行在數字化轉型方面成績突出，譜寫了壯麗的篇章。

01 招商銀行發展歷史回顧

招商銀行於1987年成立於深圳蛇口工業區，是中國境內第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。上世紀90年代，在各大行都是每個省分行一套系統、以賬戶為中心進行管理的時候，招商銀行率先推出“一卡通”實現通存通兌，“一網通”實現網上交易，用銀行卡消滅了存摺，體現了差異化特色，在眾多商業銀行中脫穎而出，同時奠定了零售業務的基礎。

2004年，在傳統銀行仍然以規模擴張為主要目標、以對公業務為主要業務的時候，招商銀行率先開始零售轉型，是國內銀行業第一家選擇以零售金融為主體業務的銀行。到2008年，招商銀行零售客戶數從近300多萬增加到超過4300萬，增長了13倍。招商銀行資產規模達到1.5萬億，市值達到3000億元，成為僅次於四大行的國內市值排名第五的商業銀行，在股份制銀行中一枝獨秀。同時也是在2008年，招商銀行以AUM（客戶資產管理規模）取代存款作為核心的考核指標，奠定了零售之王的另一個基礎。

2009年招商銀行開始二次轉型，重點發展財富管理、信用卡和小微貸款業務，實行以客戶為中心、One Bank、交叉銷售為核心的運營模式。到2013年招商銀行二次轉型效果顯著，各項核心指標有了較大幅度的改善。截至2013年末，招商銀行資產規模4萬億，營業收入1326億元，淨利潤517億元。

02 數字化轉型第一階段：

2014-2017年，招商銀行實行移動優先策略

1. 輕型銀行戰略目標

招商銀行數字化轉型是從2014年開始的，當時招商銀行以及中國銀行業都面臨兩方面的問題。一方面是網際網路金融的衝擊，在存款、貸款、支付轉賬等方面都構成挑戰，金融脫媒趨勢明顯，銀行有變成通道的危險。另一方面銀行同質化競爭嚴重，資產不良率上升，利率市場化改革導致淨息差收窄，舊有商業模式難以為繼。

為此招商銀行在戰略層面進行了多番調整。在2014年提出建立輕型銀行，這是數字化轉型的戰略目標。所謂輕型銀行，是以更少的資本和高效的組織流程創造較高的市場價值。2015年招商銀行又提出移動優先策略和一體兩翼戰略，移動優先策略是進行網際網路金融轉型的具體措施，一體兩翼戰略即零售金融為“一體”，公司金融和同業金融為“兩翼”。2017年招商銀行提出金融科技銀行和最佳客戶體驗銀行定位。

2.移動優先戰略舉措

招商銀行的移動優先策略，具體來說，是確立了“內建平臺、外接流量、流量經營”的 12 字網際網路金融發展策略，打造手機銀行App及掌上生活App等開放式移動金融平臺，並進行組織架構轉型為輕型銀行運營提供基礎，這些都是數字化轉型的戰略舉措。

在外接流量方面，招商銀行重點關注年輕使用者的潮流變化，跟進各行各業的頭部品牌，先後與萬達、騰訊、百度、網易、京東、滴滴出行、OPPO、途牛等多領域企業合作，最終形成資源互享的共贏格局，將封閉的金融服務體系改造成開放式、場景化的服務生態。比如，2015年，招行信用卡與萬達電影簽署全面戰略合作，雙方在會員聯合營銷、娛樂營銷、線下商圈營銷等領域全面深度合作。萬達院線作為亞洲排名第一的院線，連續13年票房收入、觀影人次、市場佔有率全國第一，並掌握國內大量優質電影資源，是中國電影行業的龍頭老大。招商信用卡持卡人都是高階優質客戶、消費能力強，而且主要是年輕客群。雙方的客群屬性、品牌調性高度契合。與萬達院線的合作可以幫助招商銀行擴充使用者。此外，招商銀行透過與主流手機品牌合作（蘋果、華為、三星、小米等），實現從軟體到硬體的全渠道合作，雙方互相引流促進使用者擴充。

在內建平臺方面，不是隻將APP作為交易工具，而是在戰略高度上把App作為客戶經營和服務的平臺、金融服務生態平臺。APP實現了自然互動、內容驅動、智慧服務、實時互聯四大特點。自然互動是指採用了使用者的指紋、聲紋、人臉等生物特徵來完成核身流程，一方面使用者便於“隨身攜帶“，流程大大簡化，使用者體驗很好；另一方面具有防偽效能好、安全性高等特點，為業務辦理自主化、線上化提供了技術手段。內容驅動是指根據使用者需求提供有價值的、個性化的內容，幫助使用者提高資訊獲取效率，促進金融產品和服務交易。智慧服務方面，提供了智慧產品推薦、使用者資料產品、智慧投顧、智慧風控等服務，透過使用者畫像和資料的分析，為使用者提供更為精準的金融產品和服務。實時互聯是App可以支援使用者隨時隨地使用銀行服務，脫離了固定場所網點的限制，而且可以滲透到使用者生活場景當中。招行每一個分支機構、線下網點也配合APP戰略進行相應轉型，打出線下服務溫情牌、人性牌，最終打造了線上線下一體化的“APP+網點+場景”的全渠道經營服務體系。

流量經營方面，主要是基於招商銀行App和掌上生活App打造私域流量池，並透過智慧技術實現流量變現。招商銀行早在2010年就未雨綢繆，推出掌上生活App1.0進行多元化場景佈局。掌上生活App側重打通生活、消費、金融，以“金融為核心，生活為外延”，打造“品質生活”，佈局生活場景，如飯票、影票、商城、旅遊等場景，逐步成長為生活類的超級應用。截至2017年末，透過對 App 客戶的經營提升客戶流量，招商銀行兩大 App月活躍使用者數已經達 4,509 萬戶。在海量使用者的基礎上，智慧技術幫助招商銀行建立了強大的流量變現能力。例如雲端計算、大資料技術的應用使得招商銀行營銷的效率和客戶體驗都大幅提高，使用者的轉化率提升了2.5倍。在2018年三個月的試點中，招商銀行發現複雜理財產品的營銷成功率達到13.47%，是理財經理憑經驗營銷的4.7倍。

組織架構調整是招商銀行實現輕型銀行轉型的基礎。招商銀行引入數字化GM和網路銀行事業部推進數字化變革。數字化GM承擔了招行數字化創新和轉型的領導職能：參與規劃公司數字化戰略和創新專案、組織和管控各個數字化團隊、從創意到釋出管理數字化產品、發起和推進創新專案的跨部門協作和決策（網際網路金融領導小組）。到2018年，招商銀行光是APP的支援團隊就達到3000人。

3. 移動優先策略實施效果

截至2017年末，招商銀行資產規模6.3萬億，營業收入2210億元，其中非淨息差1448.5億元，利息淨收入佔比達65.5%，淨利潤701.5億元。零售客戶數突破 1 億戶，公司客戶總數超過 157 萬戶；招商銀行 App、掌上生活 App 使用者數合計也過億，月活躍使用者超 4,500 萬戶。

03 數字化轉型第二階段： 

2018-2021年，招商銀行建設零售金融3.0

1. 零售金融3.0戰略

2018年，招商銀行全面開展數字化轉型，提出了向“App時代”和零售金融3.0轉型，並以MAU作為引領零售金融轉型的北極星指標。一是建立新的數字化商業模式，以App經營代替卡片經營，打破“海量使用者”、“極低成本”和“優越體驗”的不可能三角。二是圍繞客戶體驗、面向金融科技，重新審視銀行經營管理的一切，全面開啟數字化轉型，提出零售金融3.0。三是透過經營流量，MAU作為牽引零售金融轉型的北極星指標，以輕互動的使用者取代重交易的客戶，並大量獲取和儲備使用者，打造私域流量池，在流量經營基礎上實現價值變現，即實現AUM的增長。

2019年開啟探索“客戶+科技”的3.0經營模式。將持續加大金融科技投入寫入章程，這是第一家將金融科技投入比例寫入章程的商業銀行。

2020年明確“開放融合”和組織文化變革形成與金融科技相一致的組織和文化。

2. 零售金融3.0戰略舉措

招商銀行全面開展數字化轉型，建設零售金融3.0和APP經營商業模式，實現了四大轉向：

1.從客戶轉向使用者，重新定義銀行服務物件和經營思維。招商銀行擴充服務邊界，跳出以銀行賬戶為核心的客戶體系，延伸到 II、III 類賬戶，以及沒有繫結銀行賬戶的 App 使用者，著力構建網際網路漏斗形使用者體系。招商銀行以使用者體驗為導向，持續強化把月活躍使用者（MAU）作為北極星指標的經營理念，牽引整個招行從業務發展到組織體系、管理方式、服務模式，再到思維、理念、文化和價值觀的全方位數字化轉型。

2.從銀行卡轉向 App，重新定義銀行服務邊界。隨著客戶行為習慣的遷移，App 已成為銀行與客戶互動的主陣地。2018 年，招商銀行率先實現網點“全面無卡化”，打響“消滅銀行卡”戰役。招商銀行深知，銀行卡只是一個產品，App 卻是一個平臺，承載了整個生態。目前“招商銀行”“掌上生活”兩大 App 分別已有 27%和 44%的流量來自非金融服務。自建場景和外拓場景已初見成效，截至2018年底兩大 App 已有 15 個MAU超千萬的自場景，還初步搭建了包括地鐵、公交、停車場等便民出行類場景的使用者生態體系。

3.從交易思維轉向客戶旅程，重新定義銀行服務邏輯和客戶體驗。交易思維是商家立場，服務旅程才是客戶立場。打造最佳客戶體驗銀行必須從客戶立場出發，全流程設身處地感知並改變銀行的產品邏輯、服務方式和互動設計。為此，招商銀行把使用者體驗工作上升到前所未有的高度，無論零售金融還是公司金融，都建立了使用者體驗監測體系，實時感受客戶的感受，並快速反饋改進。招商銀行搭建了強大的數字化業務中臺，力求以智慧化方式向線上客戶服務平臺和一線客戶經理賦能，從根本上提升客戶體驗。

4.從集中轉向開放，重新定義銀行科技基礎和企業文化。科技是商業銀行的基礎支撐，招商銀行對標金融科技公司，建立開放式的 IT 架構，全面提升科技基礎能力的研發和應用。金融科技的最底層是文化，招商銀行建立容錯機制，支援異想天開的創新，鼓勵“小鬼當家”，包容“異端邪說”，力求改變傳統銀行科層制文化，使招商銀行更加身輕如燕。

3. 零售金融3.0實施業績

截至2021年末，招商銀行資產總額92490.21億元，較上年末增長10.62％；實現營業收入3312.53億元，利潤總額1481.73億元。招商銀行淨利息收入2039.19億元，利息淨收入佔比達61.6%，進一步下降。

招商銀行零售客戶1.73億戶(含簽帳金融卡和信用卡客戶)，承載零售業務運營的兩大手機App——招商銀行App累計使用者數1.70億戶，掌上生活App累計使用者數1.27億戶，月活躍使用者(MAU)達1.11億戶，28個場景的MAU超過千萬。

招商銀行零售管理客戶總資產（AUM）突破10萬億，公司客戶融資總量（FPA）接近5萬億。“財富管理-資產管理-投資銀行”的價值迴圈鏈高效運轉，資管規模突破4萬億，託管規模接近20萬億。

04 未完待續

零售金融3.0並不是招商銀行數字化轉型的結束。2021年招商銀行提出“大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式”的招商銀行3.0模式，聚焦“財富管理、金融科技、風險管理”三個能力建設，打造“大客群、大平臺、大生態”的大財富管理價值迴圈鏈，這也標誌著招商銀行數字化轉型進入了第三階段。

截至2022年末，招商銀行資產總額101370.80億元，營業收入3447.84億元，利潤總額1650.92億元。10萬億級的招商銀行已經成為中國銀行業數字化轉型的標杆，3.0模式的招商銀行未來值得期待。