在 4 月 20 日舉行的《中國企業軟體研發管理白皮書》釋出會上，招商基金資訊科技部副總監、研發中心主管劉志昆作了《招商基金數字化轉型下的研發管理》主題演講，從數字化轉型背景、研發管理所遇到的挑戰出發，講述招商基金如何摸索出適合自身環境和業務需要的研發管理解決方案。以下為劉志昆演講內容摘錄：
招商基金數字化轉型背景及研發挑戰
我們為什麼要做研發管理？早些年前，我司就制定了公司的整體戰略，圍繞著「一核兩擎四化」開展業務建設，「四化」的其中之一是「經營數字化」，公司明確要求資訊科技要圍繞核心的投資、營銷、運營等領域構建公司的數字化護城河，提高工作效能。公司對 IT 的要求就更加明確，從原來的「服務業務」轉變為「賦能業務」，甚至是希望在某方面「引領業務」。
因此，我們制定了相應的戰術，在 IT 治理變革、數字化文化轉型和研發管理的轉型等都開展了一些相應的工作。其中，研發管理的轉型是最核心的一環。
我簡單介紹一下招商基金在研發管理轉型中面臨的主要挑戰。首先看一下我司科技團隊的發展歷程：在 2018 年以前，我司的科技人數非常少，只有十來個人，公司要求 IT 能儘可能多地產出，因此，IT 就要求每一位研發人員都是「多面手」，需求、設計、開發一把抓，但隨之而來的問題就是研發人員每個環節都不精通；在 2018-2021 年間，IT 團隊增長迅速，有 50 多人，外包團隊達 100 人，基本上每個專案都配置由專案經理、開發經理以及外包人員等組成的一個個開發團隊；到了 2021 年，公司系統建設全面開花，各個領域都有專案在進行，IT 團隊的規模也達到了 90 多人，外包團隊有 200 人左右——這也意味著更多的專案協同和專案群的管理。
招商基金科技團隊發展歷程
基於以上的背景，我們在研發過程中遇到了很多痛點問題。一方面，有團隊方面的問題。正如我剛才說的，早期的研發人員是身兼多職的、精力有限，使得專案間的協作不夠順暢，研發管理的規範性也較差；另一方面，有能力方面的問題。例如，專案經理均憑藉個人經驗管理專案，對風險把控的強弱不一，專業崗位的缺失（比如產品經理或需求分析師），導致需求理解不到位等等，進而影響了專案的進度。
因此，我們充分意識到，隨著人員規模的迅速擴張和需求的爆發式增長，招商基金研發團隊的問題亟待改善。
招商基金研發管理應對策略
基於上述的問題，我們也思考了一番，做了以下 4 個應對策略：調整組織結構、引入敏捷開發模式、構建敏捷團隊、工具支援和資料驅動改進。
第一，調整組織結構。引入兩個角色——業務側的科技專員和 IT 側的產品經理。科技專員，也就是懂業務的 IT 人員，他能夠把業務的訴求與產品經理一起轉化為 IT 的語言，帶到 IT 專案團隊中，使溝通變得更加順暢。
招商基金組織結構
第二，引入敏捷開發模式。在早期，我們也嘗試過敏捷管理，不是很成功，原因很簡單，我們基本上是生搬硬套，沒有考慮團隊的實際情況。後來，我們透過外腦介入專案管理過程中，透過第三者的專家視角發現問題之後，為我們提供建議和解決方案，指導我們做出調整和改進。經過一系列的微調，我們陸續形成了一套規範的團隊規則，透過每日站會，輔之視覺化看板工具的有效使用，不斷地規範整體的研發流程；透過檢查列單，保證團隊規則的持續執行，強化了敏捷的專案管理模式。
用 ONES 敏捷看板檢視迭代進度
第三，構建敏捷團隊。引入敏捷管理之後，也要同步構建敏捷專案團隊。招商基金的自有研發人員相對較少，現在有 80 多人，外包人員則將近 200 人。因此，招商基金的專案經理會在外包人員中選出合適的人員進行培養，讓其去承擔部分的專案管理工作。同時，也會組織各類培訓，建立獎勵機制等，讓他們感受到自己被重視，提升團隊凝聚力，進而提高研發效率。
第四，工具支援和資料驅動改進。招商基金透過工作流引擎將需求從 OA 匯入到 ONES 專案管理系統中，再利用 DevOps 工具的開放性、相容性，將程式碼管理、CI/CD 等進行整合，從而打通軟體開發各流程之間的壁壘，實現研發生命週期的一體化、平臺化管理，提高專案的管理效率和質量。在這過程中，也透過 ONES Performance 同步收集了部分效能指標，為管理者提供全域性視角，多維度評估研發管理的健康狀況，定位問題，持續改進。
用 ONES 打通研發全流程
用 ONES Performance 收集效能指標
招商基金研發管理實踐成果
透過以上這四個應對策略，我們取得的成果如下：
首先，研發部門和業務部門建立了良好的夥伴關係。需求方面，有了科技專員和產品經理後，可以保障需求理解的一致性，共同去推動需求的建設；進度方面，早期，由於業務人員不懂研發的整體過程，會很生硬地要求 IT 必須在特定時間完成功能的就緒；有了科技專員和產品經理後，他們理解研發的內在規律，對需求的優先順序、迭代內容能夠「有商有量」地去共同推進。推廣方面，有了懂業務的科技專員以後，能夠快速獲取業務人員的反饋，再透過下一次的迭代開發快速就緒，形成了有效的閉環管理，使專案管理效率進一步提升。
其次，形成了比較穩定的開發節奏。有了科技專員和產品經理後，對需求的優先順序排序、工作量評估相對比較到位，能儘量保障迭代內容的穩定性，再透過 IT 內部的站會、需求澄清會、迭代計劃會等等來對需求理解進行糾偏，使得迭代內容更為透明，迭代頻率更為穩定，進而提升產出效率。
第三，專案經理的領導力和團隊戰鬥力顯著提升。我們從外包團隊當中挖掘出潛力股，培養他們作為專案經理的助手，協助專案經理做好日常管理工作，使得專案經理本身的工作得到一定釋放，外包人員也得到激勵和肯定，專案經理的領導力得以提升，團隊的凝聚力、戰鬥力也均有所提高。
第四，啟用團隊氛圍，提高了外包成員的積極性。在研發過程中，我們設定了多項獎勵機制，去調動他們的積極性，舉行各類業務知識分享會和技術研討會，提升外包人員對系統的全面認知。同時，我們也對成員進行多方考評，輔助專案經理瞭解成員改進方向。
最後一點，科學度量專案建設進展。ONES 工作臺可自定義資料範圍和維度，幫助我們清晰地聚焦核心資料，隨時掌控專案進度，暴露風險和問題，以便及時調整資源和計劃。比如，可以透過迭代燃盡圖實時跟進進度，監控目標進度的健康狀態。
用 ONES Project 實時跟進迭代
近幾年，招商基金逐步探索出適合自身發展的研發管理模式，研發管理體系更加規範化，交付速度、質量也得到了提升。最後，簡單總結一下：
要採取靈活的研發管理模式。傳統的研發管理模式已經不能滿足數字化轉型的需求，企業需要採用更為靈活、敏捷的管理模式，例如敏捷開發、DevOps 等。
研發管理數字化、工程效能建設至關重要。數字化轉型中，研發管理需要更加註重資料驅動。透過收集、分析和應用研發過程中的資料，企業可以更好地瞭解專案進度、質量、成本和風險等資訊，並及時調整管理策略。
研發管理需要與企業的戰略目標緊密結合。數字化轉型帶來了新的商業機會和業務模式，研發管理應該緊密跟隨企業戰略目標的變化，提供相應的技術支援和創新。
研發管理需要與客戶和利益相關者緊密合作。數字化轉型加速了客戶需求的變化和多元化，研發管理應該與客戶、業務部門和其他利益相關者密切合作，更好地滿足客戶需求和創造價值。
以上就是我演講的全部內容，希望對大家有所啟發，感謝聆聽。