美的集團數字化轉型之路

來源：金融IT那些事兒

美的集團是中國製造業數字化轉型的標杆企業。作為一家優秀的民營企業，美的流淌著創新的血液。在過去的十年裡，美的集團在數字化轉型領域投入了170多億元，營業收入增長了150%以上，淨利潤增長了333%，總資產增長了319%。透過數字化轉型，美的集團實現由大到強的轉變，在洗衣機領域擊敗海爾，在空調領域擊敗格力，成為家電領域的老大，也成為無數製造業學習的榜樣。美的集團已經進入了數字化轉型的深水區，正在朝著一家全球化的、領先的科技集團奮力邁進。本文嘗試勾勒出美的集團數字化轉型的輪廓，為大家提供借鑑。

圖 美的集團

01 2012年美的面臨的問題、戰略選擇和數字化轉型歷程

1. 1.    美的面臨的內外部問題

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成立於1968年的美的前身，在1980年進入家電領域，到2012年時已經是國內家電三巨頭之一，營業收入達到1025億元，但利潤僅有32.5億元，淨利潤率不足4%，毛利率連年下滑，顯示經營效率低下。背後的原因包括國內人口紅利消失、勞動力成本上升，供應鏈鏈條長、響應慢，資金週轉效率低下，18個事業部各自為政、能力重複建設嚴重，美的集團可謂“大而不強”。

同時，外部環境也在發生變化，一方面，門口的野蠻人已經出現，網際網路電商將流量從線下門店搶走。另一方面，消費升級，產品數字化、智慧化趨勢已經出現，傳統家電產品難以滿足消費者需求。

這些問題都是剛剛上任的美的集團第二任董事長方洪波必須面對和解決的，可謂內憂外患，形勢嚴峻。如何解決呢？方洪波帶領美的集團開始了數字化轉型的征程。

1. 2.    三大戰略主軸

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2011年，美的提出了“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸。這三個戰略主軸是美的集團面對前述問題給出的答案。產品領先是打造技術更加先進、品牌價值更高的產品。效率驅動是改變以前重要素投入、輕管理效率的問題，提升企業經營效率。全球經營是要改變以國內市場為主的情況，大力向海外市場擴充，在全球產業鏈中力爭上游，實現從OEM向ODM、OBM的轉型升級。

為配合戰略實施，美的進行了組織結構的調整，將18個事業部整合為9個，組織更加精簡；同時將5個管理層級調整為4級，更加的扁平化。

1. 3.    美的集團數字化轉型歷程

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要實現三大戰略主軸，美的集團必須改變過去的經營管理方式，數字化轉型升級成為必然的選擇。回首過去十年，如下圖所示，美的集團數字化轉型可以分為四個階段。

圖 美的集團數字化轉型歷程

數字化1.0階段，主要是透過632工程和+網際網路改造，建立全集團統一的一套資訊系統，並引入大資料、移動、智慧製造等技術，實現產品和管理數字化。

數字化2.0時代，是在T+3客戶訂單制基礎上，運用數字化手段實現C2M模式，以客戶定製驅動製造和供應鏈的數字化變革，實現柔性製造。

數字化3.0時代，引入工業網際網路，實現裝置IoT化和裝置互聯，將數字化觸角延伸到硬體，建立“軟體、硬體和製造業經驗”三位一體的工業網際網路平臺。

數字化4.0時代，美的集團提出“全面數字化、全面智慧化”的數智驅動戰略，以數智驅動作為美的集團核心驅動引擎。

02 數字化轉型1.0階段：

2012-2015年，632工程+網際網路

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2. 1.  632工程

2012年，美的開始實施632工程，632工程的本質是軟體驅動的業務、IT一致性變革，目標是實現“一個美的、一個體系、一個標準”，實現管理制度、流程、工具、經營資料、管理語言、IT系統的一致，建立美的全集團統一的經營管理體系。

632工程具體是要建設PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM等6個業務系統，BI、FMS、HRMS等3個管理系統，以及MIP統一門戶平臺、MDP整合平臺等2個平臺，以這一套系統來支撐美的集團前中後臺統一，所以簡稱632工程。

為保證632工程順利實施，美的成立了三個小組：業務小組、流程小組和IT小組。業務小組負責業務標準、管理制度和資料標準建設，流程小組負責流程再造和流程標準化，IT小組負責資訊系統建設。這也與企業架構從業務到IT打通並保持一致的思路相符合。

在數字化轉型中，IT部門不再是過去輔助業務部門的角色，而是被定位為承擔創新引領的角色。數字化人才也得到了高度重視，美的大量引進培養IT人才，建立了一支能打硬仗的IT隊伍。

632工程整合了所有資訊系統，建設了數字化的基礎設施，實現了書同文、車同軌，為美的集團進一步轉型奠定了基礎。

2. +網際網路

2015年美的提出了“雙智”戰略，即智慧家居和智慧製造。

智慧家居方面，主要是利用影像識別、語音識別、人臉識別等人工智慧技術和移動互聯技術與家電產品融合，實現人、手機與裝置的連線，為消費者提供更好的使用體驗。

同時，美的透過智慧製造、大資料、移動化等數字化手段驅動企業效率提升。建立智慧製造工廠，對生產裝置實現自動化、標準化、數字化升級。建立了大資料平臺，將研發、生產、銷售、採購等各環節資料彙集，實現全鏈路資料貫通。將所有系統移動化，員工、合作伙伴等可以透過App等訪問系統。

03 數字化轉型2.0階段：

2016-2017年，建立C2M模式，重構製造過程和供應鏈，實現柔性製造

1. 1.  T+3模式的濫觴

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美的對供應鏈的改造可以追溯到2002年，因氣溫變化帶來的空調銷量劇烈變化，導致空調的生產製造和供應鏈劇烈波動。當時方洪波兼任美的家用空調事業部總經理，他注意到這一現象，力主開發一套軟體打通營銷系統和生產系統，並與經銷商的進存銷系統對接，收集各類終端銷售資料，對未來15-30天的銷售量和銷售結構進行分析預測，並以此安排備料和生產排程。這一項工作做了十年，起到了良好效果，培養了一批數字化人才，也成為了美的T+3模式的濫觴。

1. 2.  打造T+3以銷定產新模式

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製造業原先都是以產定銷的模式，生產多少就銷售多少，“T+3客戶訂單制”模式則是以客戶為中心、根據使用者訂單來驅動和決定生產製造和供應鏈的以銷定產模式，快速滿足客戶需求。T+3模式將接收使用者訂單、原料備貨、工廠生產、物流發運四個週期(T)，拉通使用者訂單、生產計劃、生產排程，實現產供銷聯動，減少銷售環節，最佳化製造流程，升級製造裝置和工藝，進一步壓縮供貨週期。

圖 T+3客戶訂單制模式

2013-2015年，T+3模式首先在洗衣機事業部進行應用。T+3模式把原來28天的週期高效壓縮到7天，全價值鏈效率大大提升，同時庫存面積從180萬平米逐步下降到10萬平米，庫存成本大大降低，生產週轉效率也得到了極大提升。

3.  C2M模式重塑製造和供應鏈

2016-2017年T+3模式又在美的空調應用，並以此為基礎進一步用數字化的方式實現了整個C2M模式，即以客戶定製來拉動整個研發、生產、銷售價值鏈的變革。為了適應客戶定製、單臺起訂的柔性需求，首先要實現平臺化、模組化，即產品要基於標準化部件來快速構造，大量減少SKU數量，同時要支援多批次、小批次的柔性製造，並與上游供應商緊密整合、靈活協作。基於大資料、雲端計算、人工智慧、5G等技術，研發智慧業務模型，嵌入到業務系統中，透過資料的收集、分析、利用，將資源智慧化配置到合適的時間和地點，實現業務資料化、資料業務化的閉環。C2M模式落地之後，空調的內銷交付週期從原先的20多天縮短到最快3天完成。

4. 數字化成果初步顯現

2017年，首次登上《財富》世界500強排行榜，列481位，是當年唯一一家上榜的中國家電企業，樹立了家電行業霸主地位。2017年，美的集團實現營業收入2419億元，淨利潤173億元，2017年末美的市值達到3630億元。

也是在同一年，美的集團展望未來，制定了新的戰略，致力打造“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統、智慧供應鏈（物流）的科技集團”，將自身定位從家電集團調整為科技集團，並聚焦四大業務板塊。

04 數字化轉型3.0階段：

2018-2020，工業網際網路，軟硬體一體化

數字化3.0階段，主要是引入工業網際網路，透過裝置的IoT化實現工業生產裝置的互聯互通，實現數字化從軟體到硬體的延伸和覆蓋，拉通從消費端到生產端的業務價值鏈。

2018年，美的空調南沙智慧工廠率先開始工業網際網路建設，透過智慧閘道器技術連線了41類189臺裝置，完成了生產主要裝置及要素數字化改造，實現生產系統萬物互聯，形成了工業網際網路的硬體能力。這一能力加上美的前期形成的軟體能力和40多年的製造業經驗，美的集團形成了“軟體、硬體、製造業”三位一體的工業網際網路平臺。

美的集團建設工業網際網路，南沙智慧工廠勞動效率提高了28%，單位成本降低了14%，訂單交付期縮短了56%。到2020年，經過三年的磨合改造，南沙智慧工廠被工信部列入工業網際網路國家級試點單位，並被世界經濟論壇授予“燈塔工廠”稱號。

也是從2018年開始，美的集團成立了美雲智數公司，開始對外輸出數字化轉型成果，核心產品就是M.IoT美的工業網際網路1.0——“製造業知識、軟體、硬體”三位一體的製造業數字化轉型解決方案。

05 數字化轉型4.0階段：

2021年至今，全面數字化，全面智慧化，打造第二曲線

1. 升級四大戰略主軸

為了全面應對數字經濟時代的挑戰，2020年末，美的集團將三大戰略主軸升級為四大戰略主軸——“科技領先、使用者直達、數智驅動、全球突破”，並將四大業務板塊調整為五大業務板塊——“智慧家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇事業部、機器人與自動化事業部和數字化創新業務”。

從美的戰略調整來看，“使用者直達”意味著美的全面從“以產品為中心”向“以使用者為中心”的經營思路轉變，與使用者的連線互動將使得美的更加能夠貼近使用者需求並隨需應變。“科技領先”取代產品領先，包括美的集團科技集團的定位，都表明美的要以科技為核心競爭力，更加註重建立科技的護城河，提高科技價值，比如美的集團開闢了晶片生產等新的業務線，為家電行業和汽車行業提供零部件。“數智驅動”取代效率驅動，則應和了數字化轉型進入深水區的要求，要實現“全面數字化，全面智慧化”，讓數字化、智慧化成為美的集團的增長引擎。“全球突破“取代全球經營，則意味著美的在形成全球佈局之後，要進一步從挑戰者向領導者轉變。

2. 美的集團再出發

2021年，美的集團市值突破7000億元，營業收入3412億元，淨利潤285億元，並連續六年進入世界財富 500 強，入選福布斯中國 2021 年度中國十大工業數字化轉型企業，四家工廠獲得世界經濟論壇“燈塔工廠”榮譽。經過10年的數字化轉型，美的集團已經實現了脫胎換骨的變化。

此時，美的集團站在了新的起點上，重新出發。美的集團從滿足“家庭消費市場”和“工業商用市場”需求出發，縱向從家電產業深入到工業機器人、晶片製造等領域，橫向從家居家電進入食品、出行等領域，打造美的集團的第二曲線。

正如美的在2021年年報中說的：生於變革，死於平庸。所有毀滅的種子都是在企業最繁榮的時候已經種下，所有的優秀、卓越、偉大，正如所有運動員的記錄一樣，都是用來被打破的。百年變局也是百年機遇，面對未來的宏大敘事架構已經清晰，美的要以行業領先的技術，在最美的時候建立第二增長曲線，構建新的成長賽道，以自我變革與自我否定的基因，推動美的從全球領先的家電企業向科技驅動與創新驅動的科技集團升級蛻變。