導語 | 隨著數字中國戰略的提出，越來越多的企業正在加速數字化建設，並逐漸改變了原有的業務模式，這也讓技術管理者面臨著同樣嚴峻的轉型挑戰。本期我們特別邀請旭輝集團副總裁兼 CDO、騰訊雲 TVP 行業大使徐斌老師，分享數字化轉型時代下諸多變革中新思考。
嘉賓簡介
徐斌，旭輝集團副總裁兼 CDO、騰訊雲 TVP 行業大使，早期服務於金融行業，主做電子銀行創新業務，後轉向外企，在零售、石油、能源、化工領域深耕數十年，深諳外資企業運作方式。曾擔任碧桂園集團副總裁和 CIO，對中國民營企業如何在短時間內快速發展業務，如何實現數字化賦能方面有豐富的實踐經驗。徐斌老師將結合自身數十年行業經驗，以多元視角，從思維調整、文化和組織變革、架構管理，以及能力建設四個維度分享數字化轉型中的 IT 經營。受篇幅所限，本文將分成上、下兩篇釋出，本篇內容聚焦於數字化轉型中的思維調整。
一、數字化與經營的頂層邏輯
談到數字化轉型中的 IT 經營，其中有兩個很有意思的詞需要先釐清概念，一個是數字化轉型，另一個是經營。
（一）資訊化、數字化、數字化轉型，從單純交付到輔助決策再到推動變革
我們或多或少都參與過關於數字化轉型的討論交流，而隨著數字化轉型的不斷深入，甚至我們公司的業務管理層、高管們都在討論到底什麼是資訊化，什麼是數字化，什麼叫做數字化轉型？這三者雖然是一個概念，但是定位上還是有一定的差別。
資訊化是指以系統為互動核心的一種建設路徑，它強調怎麼把業務需求快速實現，怎麼讓業務能夠通過資訊化的系統把它做得更有效。而在數字化的維度上，它的定位發生了重大的變化，它從一個交付的單元變成一個輔助決策的單元。數字化的建設核心是如何有效地獲取資料、管理資料，並通過資料為企業創造決策的價值，從而提升企業的競爭力。這時候對 IT 負責人來說，他的工作從一個單純的技術管理和交付轉變成了如何輔助公司做更好的決策，他的能力模型也需要隨之轉變。
進入數字經濟時代，僅僅做到資訊化和數字化是不夠的，更重要的是轉型，轉型就是變革。數字化轉型實際是通過數字化的思維和數字化的技術去幫助企業產生變革，這個變革包括商業模式的變革、經營模式的變革，甚至也包括了人思維模式的變革。在這個過程中， IT 負責人、數字化負責人將承擔重要的歷史使命。這個時候對 IT 負責人的要求又發生了很大的變化，他需要對數字化有著深刻的理解。大家也能看到在一些優秀的，轉型走在比較前端的公司，負責數字化的可能不僅僅是部門的負責人，甚至可能是集團的高管，這是因為在變革中往往需要整合集團不同的資源去推動。
（二）IT 經營，從造武器到幫助打勝仗
釐清數字化轉型之後，我們來談談經營—— IT的經營。大家可能會對經營這個詞感到陌生或者奇怪，我們原來做數字化建設和資訊化建設講究的是快速交付，我們的滿意度來自於業務為我們點贊，業務提出需求能不能快速地實現，大家能不能加班加點把系統上線，能不能讓系統不出故障或者少出故障，這些都是大家原來考核的指標。但是在經營的維度就不一樣了，因為經營是商人或企業家思維，它講究的是如何用更少的資源去產生更大的價值。
交付思維和經營思維是不一樣的邏輯，比如說我們上了很多系統，做了很多功能，這些功能到底有沒有用呢？系統的日活怎麼樣，效果好不好，使用者喜不喜歡，有多少功能是不怎麼用的，最後成為一種浪費，我們需要分析所做的一切對企業業務帶來的價值，並且衡量出每一項工作的投入產出比。
在推動企業的數字化轉型的過程中，數字化負責人和團隊一定要轉變思維方式，從原來的純交付思維中跳出來，建立經營思維，從一個造武器的人變成一個幫助打勝仗的人。
在當下，優秀的企業已經看到了數字化對企業的核心價值，作為數字化的負責人，如何通過更好思維的提升，能力的建設，領導力的建設，把數字化轉型能夠真正落到實處，能夠幫助到公司，這是大家亟待解決的問題。
下面將從思維維度展開分享，就是大家在做數字化領導力、數字化轉型，思維層面上要做什麼轉變。
二、思維轉變，助力數字化建設
（一）避免單一交付思維
在數字化建設中，最典型的思維誤區可能就是交付思維，在企業內部，大家每天思考怎麼更快地實現業務需求，怎麼更快地讓系統上線，這種交付思維會帶來什麼問題呢？第一個問題就是會導致大家做了很多不應該做的事情。比如說在系統上線之後，我們發現使用者的滿意度很低，為什麼呢？因為使用者沒有參與其中，只有部分部門的需求提出者參與其中。第二，系統上線之後日活很低，可能很多團隊連日活都不看，覺得日活是 to C 產品的要求，這其實是不對的，to B 也一樣需要關注日活，你需要了解你做得事情到底有多少人在用，你有沒有幫到他們。包括很多團隊的考核指標是 SLA，但 SLA 資料並不能完全代表使用者用好了，如果使用者不用，那 SLA 就很高。所以交付思維很難適應未來數字化轉型的要求，純粹的交付更像供應商合作伙伴，他不關心你做得對不對，只關心把事情做完以獲得相應的回報。
（二）經營思維：關注投入產出比
我們必須具備一定的運營思維，在產品做出來之後，我們需要關注使用者是否喜歡，關注他們的日活率，關注每個功能的使用率，這個與 to C 產品的定位相似，並更進一步，我們都希望自己做的每個東西使用者都喜歡。使用者喜歡就會多用，多用就更容易產生商業價值。
前文中討論了不少經營思維，經營思維就是用更少的資源、更聰明的方法去實現最大化的價值，這個需要我們從經營思維上再提升一步。把自己當成是一個企業家，一個創業者，這時候你怎麼用最聰明的方法，最少的資源創造最大的價值。我們在企業內部，投入產出比的衡量尺度是 1: 6 ，即評估我們的一份投入能不能在未來三年產生6倍的產出。如果你這個能做到了，那麼你的數字化建設的方向一定是對的，並且是非常高效的。
（三）需求管理：做對的事
所以這是第一個，就是要建立經營思維，要考慮投入產出比，考慮投入產出比很重要的一點就是需求管理。既然說資源有限，大家就要把這個資源放在最有價值的地方，並且要去把這個需求做對。舉個例子，去年我們公司內部一年的需求數超過兩萬五千個，我們大概做了 40% ，一萬兩千個左右，但是如果去詳細分析，比如用二八原則來看，可能並不需要做這麼多，就能產生足夠的價值。
我們做數字化建設，就像房地產行業投資買地一樣，資金是有限的，一年幾百億的資金，只能買 50 塊地，每塊地買的位置對不對就很關鍵，如果買錯了，不但回報率低，而且沉沒成本和機會成本很大，因為更好的地就買不了了，所以我們的數字化建設也是如此，就那麼多資源，那麼怎麼把這個好鋼用在刀刃上是最重要的。
這和原來追求簡單的客戶滿意度就會有重大的區別，大家要善於向自己的業務同事們說 NO，你這個需求，你這個事不一定需要做。
在需求管理上就對整個數字化團隊，特別是產品經理提出了很高的要求。第一能夠站在未來角度去思考問題；第二能夠站在全域性角度思考哪些東西在什麼階段做是合適的。第三，還需要有很強的溝通能力，不能簡單粗暴的說不做。
真正好的需求管理一定要前置化，把需求管理的方法向管理層和業務同事們做好宣傳貫通，與大家達成共識。同時反向推動業務部門在提出需求的時候能更細緻、系統化地思考什麼需求是正確的需求。在實踐過程中，我們要求業務部門在提出需求的同時，還要提出價值，以及價值產生的條件，包括背後的組織如何去配套，機制能力如何去配套，才能實現這個價值。否則你光有一把槍，沒有相應的槍法訓練，缺乏技能的士兵，最後是打不了勝仗的，所以需求管理也非常關鍵。
（四）客戶成功：賦能轉成使能
既然想要有回報，你就需要幫助客戶成功。只有客戶成功了才能真正有回報，這是投入產出的核心原則。之前講的較多是數字化的賦能，但是光談賦能是遠遠不夠的，因為賦能主要是我給你好的武器、做好的兵工廠。但是如果這個武器你打不贏勝仗，其實是沒有意義的。所以大家要從賦能走向使能，你要使你能成功，所以在實踐過程中，大家在需求管理做好之後，在方案設計的時候，大家可能更早地讓自己的一線使用者參與其中，這樣產品運營就能做好，這樣大家在系統上線之前，讓未來使用這個產品的使用者都非常深刻地瞭解為什麼要用這個產品，怎麼用這個產品，用這個產品之後怎麼產生價值，讓他們真正能夠去知道通過這個好的工具，讓你把仗打贏。這才是真正的使能。
只有當我們和使用者的價值、利益實現完全一致，才能真正地產生價值。所以各位把武器建設之後，還要告訴自己的隊伍怎麼去使用這個武器，怎麼訓練，怎麼建立戰術，和別的團隊怎麼配合來用，這就是客戶成功的導向，從簡單的賦能走向使能，從一個單純的武器的引數指標的管理變成一個真正讓大家戰役打贏的管理。
在數字化轉型的領導力要求中，思維的轉變是很重要的，其核心是我們需要從原來單一的交付思維，運營思維轉向經營思維。在思維轉變後，我們下一篇將談談數字化轉型的變革。