企業數字化轉型是以資料為基礎的由新一代ICT技術支撐下的業務轉型。資料找不到、看不懂、不準確、不及時，都會成為企業數字化轉型路上的重大阻礙。企業都知道資料很重要。資料只有經過治理才能被使用，資料治理是數字化轉型的基礎。
資料治理，就是用統一的資料管理規則，確保資料質量，讓企業的資料清潔、完整、一致。其願景，就是在資料確權的基礎上，構建起企業的資料生態，讓資料真正發揮出作為生產要素的強大作用，成為華為真正意義上的戰略資源。
課程中華為談了五個資料治理的經驗。
經驗一：資料治理不是IT問題，而是業務問題
課程中舉了一個例子，歐洲市場上售賣的雞蛋，每個上面都有一個編號，編號的每位數字表示特定含義。很顯然，IT只是做編號實現和系統支撐的，而編號怎麼定義，則需要業務部門來定。
從這一點出發，華為為每類資料都設定了資料Owner，由業務部門擔任。資料Owner是華為在資料治理上最為寶貴的一條經驗，是資料治理體系能夠發揮作用的基石。
經驗二：必須建立一套企業級的資料綜合治理體系
很多公司，把資料治理當做一個專案，一場運動，但這種運動式的資料治理都不會成功。華為建立了一套資料綜合治理體系：
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頂層設計：公司級資料管理的總綱，由任總簽發，明確了資料治理的基本原則。以及三大政策，包括資料架構管理政策、資料質量管理政策、資料來源管理政策。
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工作機制：公司級的資料管理部，每個業務部門都配置一個資料管理部。
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系統支撐：一套完成的IT系統，所有的資料資產都要在上面登記註冊。
經驗三：資料分類
華為把資料分為結構化資料、非結構化資料、內部資料、外部資料等四大類。每類資料的治理成本和方法都不一樣。
經驗四：不能只埋頭苦幹，而要盯著價值幹
資料治理，需要盯著業務痛點，哪裡問題大，就從哪裡開始。
課程中舉了一個華為的例子。比如華為在世界各地做生意，各國的行政區劃就是個大痛點，一出錯就牽連很多其他系統，可能供應鏈收發貨都會出錯。資料管理部就從這個痛點入手，把全球的行政區劃都梳理清楚，需要用到的業務部門都從統一的地方呼叫，增強了資料在系統中的一致性，大大提升了一線業務人員的工作效率。
這些看得見的價值，不只是讓從事資料治理工作的同事得到正反饋，也讓公司其他同事都看到了資料治理帶來的收益，對華為的資料治理而言，就會形成良性迴圈。
經驗五：想好了再做
寧願慢一點，也要想好了再做。華為之前就出現過，制度沒成熟，業務也沒定義清楚，但IT衝上去做了開發和系統搭建，結果就是需要花好幾倍的精力去清理資料。
資料治理是一門大學問，很顯然，一講課程是講不清楚的，《華為資料之道》厚厚一本書呢。
筆者認為，除了以上華為課程中談到的內容以外，還有其它幾個關於資料治理的事情還是值得講一講的。
第一：資料治理與資料管理的區別和關係
資料治理和資料管理的概念沒有明確定義，界限更是模糊。資料管理協會（DAMA）在資料管理知識體系（DMBOK）中也認為，資料治理(Data Governance)是（廣義）資料管理概念的一部分，是在資料的整個生命週期中確保資料質量的資料管理，其核心目的是將資料亂象理順，變成規範的資料。而資料管理（Data Management）是將資料作為有價值的資源進行處理的過程。資料使用（Data Use）則是發揮資料價值，將資料變現的過程。
筆者自己的理解如下圖所示。顯然，我這個理解不完整，甚至不準確，僅一家之言。“資料治理”，重在“治”，將亂糟糟的資料理順，變成能用的資料。狹義的資料管理，重在“管”，讓資料能安全地被共享、能及時地被處理、能可靠地被儲存。資料使用，重在“用”，讓資料發揮價值。如果不用，那資料就是一堆佔用很多資源的垃圾。
實際上，華為的資料管理工作建設歷程和上圖基本符合。第一階段通過資料治理，實現資料清潔；第二階段，包括資料管理和資料使用，實現了資料的可視、共享。
下圖顯示了華為廣義資料管理的願景：
下圖是華為資料管理的目標，即支撐公司數字化轉型。
二、企業資料管理體系的核心是什麼？
《華為資料之道》一書中，提到“華為虛實結合的資料組織設定，是確保資料工作充分捲入業務，同時能夠在應用系統中有效落地的關鍵。”華為建立起了實體化的資料管理組織，虛線向公司資料管理部彙報；同時組建了跨領域資料聯合作戰團隊。如下圖所示：
公司資料Owner的職責如下：
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第一條：制定資料管理體系的願景和路標
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第二條：傳播資料管理理念，營造資料文化氛圍
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第三條：建設和優化資料管理體系，包括組織與任命、授權與問責等
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第四條：批准公司資料管理的政策和法規
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第五條：裁決跨領域的資料集管理爭議，解決跨領域的重大資料及管理問題
每個業務部門是一個或多個領域資料的Owner。課程中談到了資料Owner的職責：
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第一條：負責領域資料管理體系建設。
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第二條：負責領域資訊架構建設。
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第三條：負責領域資料質量管理。
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第四條：負責領域資料底座和資料服務建設。
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第五條：負責領域資料爭議裁決。
華為公司資料管理部的職責：代表公司制定資料管理相關的政策、流程、方法和支撐系統，制定公司資料管理的戰略規劃和年度計劃並監控落實，建立並維護企業資訊架構，監控資料質量，披露重大資料問題，建立專業任職資格管理體系，提升企業資料管理能力，推動企業資料文化的建設和傳播。
從公開資料看，華為公司資料管理部既有進行統一資料治理的責任，也有對虛線管理的業務部門資料部進行實際考核的權利，各個業務部門老大作為資料Owner，需要向公司資料Owner進行述職，也許正是這些手段確保了華為公司資料管理部能逐步達成公司設定的資料戰略目標。
所謂的虛實結合，其中之一是指，功能領域資料管理部歸對應的業務部門實線管理；歸公司資料管理部虛線管理。實線的含義包括部門主管及其所負責組織的績效評價，工資獎金評定等等。那虛線管理的約束力何在？第一是公司資料管理部可以對領域資料管理部的主管績效行使否決權。第二是員工專業能力的評定權，這是員工在公司內升職加薪的必要條件。
筆者認為，這裡面核心一條，是如何制定公司資料管理部和業務部門的資料管理KPI，制度、組織和考核三者要形成閉環，否則制度無法落地。如果不制定合理的明確的考核制度，那麼公司的資料管理制度大概率會流於形式，因為公司沒法判斷一個業務部門的資料管理做的好還是不好。但針對這些職責，如何制定量化KPI，課程並沒有提及，課程中只有定性要求，沒有定量要求。
從公開資料看，華為建立起了公司級資料質量評價標準、管理框架和運作體系，但具體怎麼做的就不得而知了。
第三：大資料管理部可能要改名字了
在不少公司，都有大資料管理部，要負責很多事情，比如大資料平臺建設、資料產品、資料治理等。
一方面，筆者建議把“大資料管理部”這名字改成“資料管理部”。因為，大資料管理部，從名字上，容易讓人理解為管理大資料平臺和進入了大資料平臺的資料，基本上可以和我前面圖中的“資料管理（狹義）”部分相對應。很顯然，這是遠遠不夠的。真正的資料管理，應該是上圖中的廣義資料管理。
另一方面，筆者建議，把資料管理職能和資料業務職能分開。也就是說，要把資料治理和資料管理放到一個部門，而把資料開發放到另一個部門，該部門的性質為業務部門，以業務部門的要求來考核。否則，資料管理部既是裁判員又是管理員，很可能在公司內部形成業務競爭關係，對資料管理非常不利。
四：資料治理是搞企業數字化轉型的試金石
為什麼資料治理和資料管理在很多企業流於形式？為什麼資料管理規範很大程度都只是貼在牆上的標準而無法落到實處？
筆者認為，一個根本原因是在這些企業中，資料價值無法明確和量化。在資料價值不明確的情況下，企業管理層和各業務部門就不會投入資源來做資料治理和管理這件事情。
那資料價值為什麼不能明確呢？這是因為很多傳統企業的業務還不是基於資料來開展的，資料連比較大的輔助作用都起不到。
而一些網際網路公司，比如位元組跳動和阿里，都是基於資料建立的真正數字化企業，資料是其核心業務的基礎，公司靠資料活著，因此必須投入大量的人力物力財力來做資料治理、管理和開發，否則，公司業務就無法開展甚至無法生存。
因此，對傳統企業來說，資料治理和企業轉型就變成了雞生蛋還是蛋生雞的關係。沒有完整、乾淨、正確的資料，企業數字化轉型就沒法實現；而資料價值不明確或不明顯，企業又不願投入。
怎麼破局呢？筆者認為，要破局，企業管理層的眼光和魄力是關鍵。如果管理層認定企業將來必須成為基於資料的數字化企業，那麼就必須從現在開始就投入資源。
因此，一企業是否在諸如資料治理這種基礎性工作上進行必要的投入，是判斷該企業是否真正想搞數字化轉型的一塊試金石。
對企業的啟發：
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資料治理是企業數字化轉型的必須做的基礎工程。
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資料治理要建立完善的工作機制，否則容易流於形式。
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資料治理這種基礎性工作，考驗的是一把手的眼光和魄力。
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