BCG通過與各個領域的企業合作（從零售和金融服務，到消費品、醫療保健、能源和汽車），開發出一種加速企業數字化和IT轉型的方法，與系統整合商給CEO們提供的標準化建議存在根本區別。其關鍵在於以業務成果為導向，將數字化轉型與核心系統更換分離，從而更快地創造價值。採用新方法可以儘早實現價值，但也需要建設新能力和全新的工作方式。
企業採用注重速度、敏捷性和快速學習的方法建立競爭優勢，只需花費一半的時間和成本，就能創造兩倍於核心系統轉型產生的價值。我們將這種新方法稱為資料與數字化平臺（DDP）方法，它將數字化業務轉型與核心IT系統轉型分開，通過建立資料層，整合分散在整個企業核心系統中的資料。通過建立資料與數字化平臺，技術平臺的介面變得簡單，資料傳輸速度變得更快，資料成為新的競爭優勢來源，同時敏捷團隊可以採用更加協同的全新工作方式。
建立資料與數字化平臺的根本在於將資料與ERP和CRM等核心交易系統分開，在各個系統之間建立更多模組化介面（應用程式介面或API），並通過雲基礎架構提高速度和敏捷性。資料與數字化平臺還建立了更加靈活的數字化前端，可以根據新客戶、供應商和員工需求做出調整。資料作為服務提供給全渠道的智慧業務層，資料與數字化平臺在人工智慧的幫助下，利用開源軟體和雲服務，以新方式整合內外部資料，更快地向一線團隊提供全新的數字化服務，交付時間可以從12到18個月縮短到幾周。
企業建立資料與數字化平臺可以更快、更好地優化業務運營的方方面面。例如，通過優化客群細分和資料驅動定價，改善客戶體驗和下一代銷售模型；通過人工智慧優化維護和生產計劃，改善工廠運營；通過機器人技術和人工智慧優化一系列輔助職能，實現職能數字化，如訂單到收款流程、IT運營和員工入職等。
整合資料並使之脫離原有的IT系統，為資料與數字化平臺帶來了三大好處（參閱圖1）。一是可以分開進行數字化轉型和IT轉型。換句話說，企業無需開展大規模的核心繫統轉型，即可更快使用資料。企業可以推出新的業務場景與產品，而不用管IT部門決定以何種方式和速度升級核心系統。無需事先進行高成本、高風險的核心繫統重建，消除了加速企業數字化轉型的巨大障礙。通過模組化方法，企業得以實現IT現代化，同時更快建設新能力。
其次，通過建立資料與數字化平臺，企業可以將資料掌握在自己手裡。業務和技術團隊整合內外部資料，然後逐漸構建和交付產品。採用模組化方法有助於更快地使用經過整合的資料。資料與數字化平臺中的所有組成部分，無論是核心交易系統、資料產品，還是智慧業務引擎，都通過API實現協作（參閱圖2）。
通過重複利用現有核心服務和堅持開源的理念，模組化方法還可以降低成本，同時利用已通過測試、完善和可操作的功能來提高質量和效率。這樣，工程師和科學家們可以專注於資料、智慧業務服務以及新場景或產品中最重要的旅程。
第三，整合資料可以加速價值創造。企業可以輕鬆訪問資料，提供新的戰略洞察。敏捷企業可以多措並舉進行創新，開展衝刺，定期提供新的數字化服務並驗證其價值。通過加速價值創造，業務轉型可與企業戰略保持一致。
最重要的是，資料與數字化平臺可以為企業提供以下幾大功能:
資料與數字化平臺決定著當前部署哪些資料資產，以及應擁有或獲取哪些關鍵資料集以建立核心競爭優勢。平臺提供有關所有資料域和資料實體的資訊，以及有關資料所有者的質控、隱私和安全管理資訊。
資料與數字化平臺提供有關各種產品的精選資料服務，併為場景和產品提供資料，從而加快數字化舉措落地，降低ERP資料的複雜性。
資料與數字化平臺根據場景和產品團隊的要求提供分析功能，建設並賦能平臺服務且實現自動化。
這些優點不僅僅停留在理論上，我們與不同行業的合作印證了這些核心優勢。例如，在與一家制藥公司合作的過程中，該公司藉助資料與數字化平臺實施三年規劃，向工業4.0過渡，並且從第一年起就開展業務數字化（參閱圖3）。該公司通過建立資料與數字化平臺，一步步實現工廠現代化，而不必等待ERP系統全面升級以後才能實現。通過採取一系列舉措，該公司的銷售額提升，生產時間縮短，瑕疵和報廢品減少，預測更加準確，整體庫存管理也有所改善。一年之內，該專案實現自給自足，兩年之內，轉型收益達到投資成本的3.5倍，因此可以對數字化轉型和核心能力建設進行額外投資。
新冠疫情的爆發表明，擁有成熟數字化能力的企業能通過資料與數字化平臺，從眾多來源中快速提取資料，並以創新方式整合資料。例如，騰訊和阿里巴巴僅用了一週時間，就開發和部署了“健康碼”產品，可以基於居民的個人資訊和地理位置，以及健康狀況來確定其感染風險等級的二維碼。健康碼線上收集資料並實時更新，大大提高了一線醫護人員的檢測效率，並取代了紙質通行證。
但與此同時，也有很多企業因沿用老舊的模式而無法訪問基本資料。例如，某零售商的庫存資料極不完善，無法顯示所有店鋪總計的N-95口罩數量，每家店鋪的口罩數量更無從知曉。因此，該公司無法在亞馬遜上出售口罩，或把口罩賣給醫院。
為發揮資料的價值並將其升級為戰略資產，企業需打造兩種核心能力。首先，要打造全新的資料能力，即定義、管理和治理資料，並收集、清洗、傳輸和整合資料（即對資料進行創新）的能力。其次，要培養技術能力，包括設計工程、解決方案工程、開發運營（DevOps）以及安全能力。
但要真正發揮資料的價值，企業更需落實全新的工作方式。跨專業的團隊必須齊心協力，圍繞如何利用資料實現最大化成效提出適當的解決方案。各團隊通過沖刺迭代的工作模式，將新的資料科學技術和對業務流程及價值驅動力的深刻理解相結合。業務、開發和運營（Biz-Dev-Ops）團隊之間合作越協調，就能越快根據業務需求開發和實施解決方案。
要想建立全新的工作方式，不僅技術團隊，業務團隊也需要掌握高度專業的技術知識。企業可能需要重新培養或自主打造這種能力。例如，軟體產品工程師需要與一線員工保持密切聯絡，每天跟他們一起工作，才能快速構建和部署領先的演算法。實際上，由於離岸外包會延長價值創造的時間，所以將工程技術外包到截然不同的地區可能比自主打造的成本更高。
掌握了專業的技術知識，企業可以採取以下重點措施建立資料與數字化平臺。首先，對比同業企業，從外到內對自身當前的數字化成熟度進行快速、客觀的評估。通過使用BCG的數字化加速指數（DAI）和資料能力成熟度評估（DACAMA）等工具對現狀進行客觀實際的分析，並確定舉措優先順序。
同時，也應由內而外開展更加詳細具體的評估，從而根據企業願景和業務戰略制定數字化成果目標。例如，開展此分析的零售企業會考慮的數字化議題有：客戶的店鋪體驗（線下和線上）、多渠道網路開發以及建立忠實的客戶群。
4、目前數字化舉措的完成情況，與最佳實踐的差距有多大？
5、實際上能以多快的速度實現這些重要的數字化舉措？
如果數字化舉措花費的時間太長，那就需要重新考量，甚至放棄數字化舉措。畢竟，當前制定的數字化舉措雖然可以讓企業躋身當下的一流隊伍，但如果要花三年的時間才能完成舉措，到那個時候，企業也不會是業界一流的水平。
以零售商如何“建立忠實的客戶群”這一數字化議題為例來進一步解釋。圖4中，最外圈代表“建立忠誠的客戶群”每個要素的最佳實踐，而中心則代表不具備這方面的能力。通過評估，企業可以瞭解自己處理問題1—4的能力。
這項評估必然會揭示企業未來目標與當前業績之間的差距，以及為實現目標所需的技術能力。企業可以根據分析結果調整數字化舉措組合，確定各舉措的優先順序並進行排序，從而每季度創造收益，更快達到一流水平。
將以上所有舉措付諸實踐並非易事。此外，由於資料與數字化平臺的環境與傳統IT環境大相徑庭，所以開展轉型需要高管們轉變以下五方面的思維方式：
從而提高業務敏捷性並降低IT風險。有條不紊地按照自身的步調推進核心系統轉型，並在適當的時候重新整合到模組化環境中。
資料應歸業務部門所有，而不應歸IT所有。這對於確定優先順序和推動價值創造來說至關重要。
重新培養和自主打造差異化的技術能力。程式設計師們與一線團隊緊密合作，有助於縮短價值創造的時間。
為響應客戶需求和提高總體韌性，需要每季度，而非每年或每兩年在一線部署新工具和服務。
如果不能將當前的大型數字化專案拆分成一個個小專案以推動快速落地，而只能選擇花費幾年的時間開展單個專案，那麼應立即暫停。即使傾注了巨大投資，叫停也是有必要的，因為這樣打造的數字化體驗從第一天起就已經過時了。
技術不應成為限制轉型速度的因素。資料與數字化平臺從IT核心系統中整合資料，為業務部門提供前所未有的訪問資料渠道和工具，以全新、差異化的方式整合資料，有助於企業打造創新飛輪。從而不斷地向一線提供新的產品和服務，快速響應客戶需求，應對競爭壓力。尤其在疫情影響之下，在地理空間和行業瞬息萬變的新環境下，加速數字化轉型對於企業的生存和發展至關重要。
來自： BCG波士頓諮詢
