第4 講模式創新：數字化會為企業帶去怎樣的結構性變化？
交易模式
通常所說的交易模式創新，就是從線上到線下，將原來人工的交易處理活動變成自動的，甚至人工智慧驅動的。這將帶來體驗和效率的雙重飛躍。
課程中舉了一個例子，在數字化轉型之前，華為提供給客戶的都是紙質版驗收報告，所以驗收的工作量非常大。後來，華為實現了產品數字化和標準化的呈現，所有報告、文件、發票都全部數字化。客戶下單都是線上選配，一個訂單隻需要5分鐘。
這裡引申出另一個問題，線上化了就實現了完全的數字化嗎？答案是否定的。舉個例子。某個審批流程，過去是紙質的線下審批過程。現在，建立了一個網站，使用者可以在網站中提交待審批材料的掃描版本，然後等待稽核人員的審批。
這個業務場景例子中，流程從線下變成了線上，但依然不是完全數字化的。數字化的核心是基於資料做預測、監控、告警、分析等更高階的事情。而這個例子中，掃描版本的檔案並沒有做結構化處理，因此那些基於資料的高階操作都無法實現。實際上只是將原來的流程從線下搬到了網上。要實現數字化，需要將待稽核檔案進行結構化，這就是後文所提到的“列式變革”。文件結構化後，就可以進行數字化處理了。
實際上，上面的例子中，其實還是實現了部分數字化。比如通過對審批流程中的部分資料收集，比如單個使用者提交次數、每天處理條數、單個審批時長等，通過這些資料的分析，可以對流程進行改進。因此，線上化，對數字化還是很有必要的。
後面的課程有一個類似的例子。華為的某個數字化平臺，把合同分解成不同模組，包括合同號、合同金額、合同期限等等，然後提供自動生成客戶合同功能；基於完整準確的合同資料，平臺可以提供一個風險預警的服務。什麼場景下什麼樣的合同不能籤，華為現在已經梳理出了5 萬多種合同風險，一旦風險出現，系統會自動提醒業務人員和稽核人員。
運作模式
運作模式指的是人工智慧輔助甚至主導的模式。華為把運作模式分為三種：
- l機器輔助人：機器輔助人，主體是人，人做大量的工作，機器的作用很少
- l人輔助機器：人輔助機器，主體是機器，機器做大量的工作，人的投入很少
- l機器自動化：全部由機器幹活，人幾乎沒有投入
還是以華為合同為例。
在合同沒有數字化的年代，客戶在合同裡修改了一個數字，就得靠人工檢查，不只是比對這一個地方，還要找到與這個數字相關聯的其他部分，確保無誤。這可能就需要一個人審查好幾個小時，而且依然有很大概率會出錯。
在合同數字化後的年代，利用人工智慧進行合同比對，幾分鐘就能完成。不光能快速找到修改處，還能判斷關聯部分都有哪些需要人工確認處理。負責合同的同事只需要在人工智慧標註出的地方去做處理，效率大幅度提升。
組織模式
在傳統組織中存在一個悖論：想要效率高，風險就高，安全執行得不到保證；想要安全執行，就得在效率上有所損失。應該說，這種現象在傳統企業中廣泛存在。各個後臺部門就像一個個衙門，成天釋出各種流程和規章制度，前臺部門辦個事情，需要一個一個部門走各種流程，效率低、時間長、成本高。
華為數字化之後，公司組織模式變成了平臺式，建立了多個平臺，比如供應平臺、研發平臺、銷售平臺、財經平臺、交付服務平臺、人力資源平臺、辦公和IT平臺等。華為公司的各項能力拆解成一個個能力模組，沉澱在平臺之上，共享給所有員工和業務。也許，這就是傳說中的華為組織中臺模式吧。
在華為“精兵+平臺”的組織模式之下，前方團隊要代表華為到非洲某國家開一家公司，就可以在完全零基礎的情況下，瞬間調集業務、法務、財務、稅務、政府關係等等各種資源，完成業務擴充的目標。
企業治理
課程中提到兩種公司治理模式，一種是以事業部制或者集團製為代表的“諸侯制”，另一種是以平臺支撐的分散式經營管理模式。
根據百度百科，事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業巨集觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
而在分散式經營管理模式中，技術研發、設計製造、人力資源、財經賬務都是共享共通的。這種治理模式創新，讓業務質量標準和業務能力能夠在華為公司各個產業、各個團隊間無障礙地流動。對外，就能讓整個業務體系高效匹配客戶的需求，對內，就會讓新業務快速生長孕育。
我們從華為的組織結構變遷中還能看到企業治理模式的轉變。下面2019年華為業務與組織架構圖中，我們能看到平臺式的集團職能平臺。
圖中的集團職能平臺，甚至能追溯到2009年。只不過那時候的平臺和現在相比還比較單薄。而且，有意思的是，集團職能平臺從下面翻到了上面，不知道是出於什麼樣的考慮。
總結下來，交易模式是“皮膚”，運作模式是“血肉”，組織模式是“骨骼”，治理模式是“靈魂”。這四個模式有機整合在一起，企業的模式創新才足夠完整，才能成為一個鮮活的生命體。
但很多實際案例中，企業一談到模式創新，往往只談交易模式的創新，基本上都是將線下交易模式簡單地搬到線上，連完整的業務模式的數字化都做不到，但沒有後三種模式的創新，業務模式創新只是無源之水無本之木。還是我曾經一篇文章的標題，搞不定思想和組織轉變，何談數字化轉型 ？！
商業模式？
據百度百科，商業模式是企業與企業之間、企業的部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間都存在各種各樣的交易關係和連結方式。
據MBA百科，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業執行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的執行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目標的整體解決方案。
看本節課程的時候，有個疑問，為什麼華為沒談商業模式？商業模式跟數字化轉型的關係是什麼？課程中提到的四個模式轉變，組織模式和治理模式是企業內部的，交易模式和運作模式是業務的，而商業模式，則應該是企業的。
2020年8月21日，國務院國資委印發《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》。通知中明確提出，“加快數字化轉型，將推動國有企業的生產方式、業務形態、商業模式等產生顛覆式重構，有機會發揮後發優勢，實現換道超車，搶佔新一輪產業競爭制高點”，“積極培育新模式新業態，促進商業模式創新。國有企業積極開展以使用者為中心的商業模式變革，形成一批具有代表性的創新模式和新型業態”。
《通知》提到，商業模式要通過數字化實現顛覆式重構。對比之下，華為課程中的交易模式的顛覆性還不夠，還是在業務模式和業務流程的優化層面。
通過數字化轉型，實現商業模式創新，路很長很長，先還是從業務模式改進起步吧。
給企業的啟示：
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數字化轉型帶來的模式創新，包括業務交易模式、運作模式、組織模式和治理模式。只有這四個模式創新成為一個整體，撐起一個完整的“智慧體”，數字化轉型帶來的價值才能充分體現出來。
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在數字化時代的業務模式上，企業要建立全線上的、人工智慧輔助乃至驅動的交易模式。
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在數字化時代的企業的內部運作模式上，也要數字化、智慧化。
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在數字化時代的組織模式上，企業要建立平臺式組織結構。
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通過數字化轉型，從業務創新起步，最後實現商業模式顛覆式創新。
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