理解這些變革悖論，才能更好推動數字化轉型

2017年是福特盈利最豐厚的一年，但是其執行長馬克·菲爾茲(Mark Fields)卻被辭退了。這是因為他並沒有全面「擁抱」數字化，福特董事會認為:“不幸的是，馬克的願景和策略並不那麼明確，也沒有那麼有效。他做了很多東西。但在數字化的優先事項上卻陰雲密佈，優柔寡斷。”

數字化轉型已經不是「要不要轉」的問題，而是「如何轉」「誰先贏」的問題。企業變革從來都是一件艱難的事情，所以才有「不變革等死，變革找死」的說法。數字化轉型又有其特殊性，是一種正規化性變革，這意味著企業或早或晚都要進行一場脫胎換骨的變化，透過重生實現再生、新生。數字化轉型處於持續觀察、持續探索的狀態，需要重新整理思維、更新技能，改變行為習慣，需要自我顛覆、自我超越。

在幫助企業進行數字化轉型的過程中，需要把握一些大的原則，而且這些原則是以悖論的形式出現的。美國作家菲茨傑拉德(F. Scott Fitzgerald)曾說過:“檢驗一流智力的標準，就是在頭腦中同時存在兩種截然相反的想法時仍能保持行動能力。”這是最考驗領導者變革智慧的。處理這些悖論，需要管理者發揮整合思維。羅傑·馬丁因與寶潔前執行長雷富禮的合作而知名，他的一項著名研究就是關於整合思維的。羅傑·馬丁認為，整合思維就是“富有建設性地處理彼此對立的意見和能力，不會非此即彼地犧牲一方而選擇另一方的意見，而是以創新形式消除意見對抗，新的意見同時包含對立意見的某些因素，且優於對立意見的任何一方”。本文將介紹幾項關於推動數字化轉型需要把握的變革悖論。

既自上而下，又自下而上

數字化轉型涉及數字化願景的設計、商業模式的創新、管理體系的重構，甚至需要挑戰和顛覆現有的行業遊戲規則，屬於重大的戰略層變革;同時，在資料平臺、智慧工廠、智慧門店等專案的建設上，需要大筆投資。這些工作的完成都需要企業家及高層管理團隊「自上而下」全力推進。

「自上而下」與「自下而上」的路徑

數字化轉型需要對各項數字化技術(包括大資料、人工智慧、雲端計算、區塊鏈、 物聯網等)進行綜合性應用。每一種技術本身的成熟度是不一樣的;企業千差萬別，同一種技術相對於企業的成熟度也是不一樣的，相對於不同的場景也存在成熟度差別。如何利用數字化技術真正創造價值，是一個非常複雜和考驗智慧的問題，這就需要「自下而上」地發現可能的應用場景，釋放最熟悉應用場景的人探索和創新， 以尋找合適的解決方案。

在發揮「自上」和「自下」的力量的同時，還要考慮「自中」的力量，數字化轉型需要中層與專家進行合作，從而進行規劃和設計，使變革更加系統和穩定。現在廣泛存在一種觀點，包括海爾，就是「消滅中層」，事實上，中層在變革中發揮著巨大作用。歐洲工商管理學院的管理學家誇伊·源·輝對這個問題研究了6年，發現事實和人們的想象並不一樣。他調研了一家大型電信企業，這家企業啟動了一項大型的變革計劃，分別在117個獨立專案上進行投資。結果發現，在這些專案中，高層經理建議的專案80%沒有達到預期甚至徹底失敗，而中層經理建議的專案80%都取得成功。

誇伊·源·輝的研究表明：只要中層經理獲得發言機會，他們通常都能提出有價值的創新想法，並且能夠將這些想法付諸實施;與大多數高層經理相比，中層經理更善於充分運用企業內部的非正式關係網，而正是這些關係網使實質性的、持久的變革成為可能;中層經理瞭解員工的情緒及情感需求，因此能確保變革的動力得以維持;中層經理能夠駕馭組織中連續執行和變革之間的張力，他們一方面可以防止組織陷入極端的惰性，另一方面可以避免組織陷入極端的混亂。

既進行技術變革，也進行管理變革

一波波的數字化技術襲來，尤其引人關注，很多企業爭相引入新技術，這種心態是可以理解的，但必須思考：技術本身是不具有什麼價值的。所以，在引入技術時必須要問：這項技術對企業來說意味著什麼，能為企業帶來什麼，能創造什麼價值，如何實現技術與管理的結合。

無論是與企業家的交流，還是參加各種論壇，關於數字化轉型的各種觀點層出不窮，但也多有偏誤之處。綜合各種觀點，我們發現可以分成兩個視角：一個是技術視角，另一個是管理視角。根據側重點的不同，可以分成四類，如下圖所示。

從技術視角與管理視角解析各種數字化觀點的型別

相關研究表明，那些能夠發揮資料技術與領導力互補效應的「數字大師」企業，其利潤率高出同行26%;缺乏領導力但積極投資資料技術的「潮流者」的利潤率則低於同行11%;而那些資料技術和領導力均薄弱的「初學者」企業的利潤率低於同行24%。

埃裡克·布萊恩約弗森與洛林·希特對美國企業的商業行為進行了一項大規模的研究，歷時5年，耗資500萬美元，研究結果表明：有七類行為在資訊科技密集型企業中比在其他企業中更常見，這七類行為與企業生產率、市值及其他績效指標的大幅度提高息息相關;儘管並不是所有資訊科技密集型企業都採取了這七類行為，但那些既投資資訊科技也採取這七類行為的企業，比那些只投資資訊科技或只採取這七類行為的企業做得更好。這七類行為如下：從模擬程式轉向數字程式、開放資訊訪問、授權給企業員工、採用績效獎勵機制、投資建設企業文化、招聘精英、投資人力資本。

無論是過去IT化浪潮中眾多IT專案的失敗，還是現在一些大資料專案、人工智慧專案的失敗，都是因為其實施是由軟體工程師、系統工程師主導的，未能與商業/管理緊密結合，不但未能達到預期的目的，還會造成巨大的成本損失。

事實上，「資料技術可以做什麼」非常重要，但更重要的是「資料技術可以幫助企業創造什麼價值，如何創造價值」，這就需要更多商業/管理視角、行業經驗、管理經驗、結合能力等。而現在一些技術型的企業可以提供程式、軟體、平臺和應用，但難以幫助企業利用資料最佳化使用者體驗、運營流程及創新商業模式，因為它們缺少對商業/管理問題的深度理解，無法實現商業/管理與資料技術的互補效應。

互補經濟學研究表明，同時採取多種互補行為可以創造比單獨採取任意一種行為更高的績效。互補效能力因為很難甚至無法模仿的特點，而成為一種可持續的競爭能力。這就是透過學習卓越企業的最佳實踐仍然無法超越它們的原因，因為忽視了與最佳實踐互補的其他管理行為。

技術變革與組織變革，一個是硬實力，一個是軟實力。按照硬和軟區分的邏輯，在數字化轉型中還存在兩項整合工作：一是硬體及空間的智慧化與經營及管理智慧化的整合;二是企業組織形態升維與價值理念升維的整合。另外，從更宏大的視角看，科技與人文的整合將變得更加重要，必須思考數字化技術對人類意味著什麼。

既要利用式學習，也要探索式學習

古羅馬神話中的兩面神雅努斯(Janus)有兩雙眼睛，一雙眼睛注視後方，一雙眼睛注視前方，雅努斯也被稱為「開始之神」(God of Beginnings)。在數字化轉型中，企業家與高管團隊既要看前面，也要看後面，既要關注過去，也要謀劃未來。企業高層管理者要密切關注現有的業務、產品與流程，同時要關注數字化技術可能帶來的新機會，進行大膽探索和創新，以更好地謀局未來。

兩面神雅努斯(Janus)的兩雙眼睛，注視著過去和未來

這並不是一個容易解決的問題。以鏈家為例，2018 年鏈家成立貝殼找房網站，貝殼找房網站定位於房產服務綜合平臺。這個平臺開放給鏈家之外的房產中介品牌或者經紀人使用，而且開放鏈家過去賴以取勝的核心資源與能力，包括旗下的房源系統、運營管理經驗、經紀人作業工具、人員培訓體系等。這必然對既有業務造成衝擊，出現新業務和舊業務之間的衝突，一個代表過去，一個代表未來，這是一場「過去」和「未來」的戰爭。新業務和舊業務之間的衝突是數字化轉型中需要面對與解決的問題。

詹姆斯·馬奇是彼得·德魯克之後的管理大師，他曾創造性地提出一對概念，即利用式學習與探索式學習。所謂利用式學習，是指在短期之內將既有的想法、技術、戰略或者知識常規化、完善化、精細化，利用其努力提高效率;而探索式學習是指嘗試全新事物，希望能找到更好的、可以替代舊有事物的全新事物。在數字化轉型中整合兩種學習方式依然是非常重要的，企業一方面可以利用數字化技術繼續挖潛現有業務，提高效率，增加盈利，實現現有業務價值的最大化，強化競爭力。同時，也需要持續觀察、探索各種數字化解決方案，創新商業模式、創造新業務。當然，最難的是整合好兩種活動，有人稱之為「雙靈活性」，有人稱之為「雙元性管理」，左手和右手同時開工。

在數字化轉型中，要塑造企業雙元性文化。倫敦商學院的朱利安·博金肖和加利福尼亞大學的克里斯緹娜·吉普森做了一項研究，對全球40種行業的共計4195名從業者進行問卷調查，資料分析結果顯示，企業員工在職場環境和文化中具備雙元性意識時，企業的表現會更好。

本文節選自《數字蝶變：企業數字化轉型之道》  作者：趙興峰