侯巨集：數字化轉型的誤區與公司戰略的關鍵

題記：2022年4月16日，北大國發院MBA講壇第44期舉辦，特邀北大國發院管理學助理教授、劍橋大學博士、2020年全球開放式創新大會最佳論文獎得主侯巨集圍繞數字化程式和差異化戰略帶來深入解讀。本文根據侯巨集的主旨演講整理。

1、數字化轉型的誤區：錯把手段當成目的

“破壞性創新理論”大家都聽過，該理論由哈佛大學的一位教授提出，很好地解釋了為什麼很多大公司會被顛覆，小公司會崛起。

如果創新的需求變化相對平緩，這意味著市場和客戶的口味沒那麼容易改變,其期望值也不會在短期內發生變化。然而市場充滿了競爭，迫於競爭的壓力，供給方會想方設法快速提升其產品效能，無論是當下的主導者還是創新者都會這樣做。這樣一來，產品越做越好，成本越來越高，但產品效能過於完美，市場暫時無法吸收，使用者可能不會為了不斷提升的產品效能買單。在這樣的情況下，如果出現一個後來的破壞性創新者，以相對便宜的產品和相對低端的效能就能滿足主流市場的需求，這就是“破壞性創新理論”背後的邏輯。

柯達就是“破壞性創新理論”的典型案例。

柯達發明了數字相機技術，但其主營業務是膠片相機。柯達的組織和管理層自認為擁有一項處於近乎壟斷的業務，就可以把發明的技術束之高閣。在他們看來，轉型這麼痛苦的事，何苦為難自己。不得不說這樣的心態非常短視。最終柯達成了“破壞性創新理論”的犧牲品。

除了市場層面的假設，“破壞性創新理論”還建立在另一個假設上，即企業組織決策系統不利於回應後來者的挑戰。柯達的案例也恰好詮釋了這一點。如此優秀的技術創新者和行業引領者為什麼會破產?很多人將此歸咎為柯達在戰略決策方面出現重大失誤，基於短期利潤而回避破壞性創新的痛苦，也因此失去了機會。

然而事實並非如此。

首先，從相機的發展程式看，數位相機在1997年進入主流市場，柯達在1991年已經是數位相機市場的玩家，並且是唯一的玩家。1996年柯達和蘋果共同推出第一部面向大眾的數位相機，蘋果只是掛名，柯達獨自擔綱數位相機的設計。為了抓住數位相機騰飛的黃金機遇期，柯達從1997年起推行重大組織變革，削減了1.9萬個工作崗位來節省成本。

我找到了當年的新聞報導，從1997年柯達CEO回答投資者提問的實錄不難看出，柯達在產品層面、組織變革和戰略層面一直非常重視數字化。數字化投資在柯達的每個業務單元都有所體現。儘管相關業務一直虧損，柯達仍冒著得罪股東的風險在2003年宣佈大幅降低股息，目的仍是為了保障其在未來三年內有能力在數字化轉型領域投入不低於30億美元。柯達在數字化轉型領域的決心和執行力全部有據可查，並非是輿論描述的那樣。

如何看待輿論描述與柯達真實經歷間的偏差?

我想用“管理時尚的催眠”這個詞來概括。結合自己在產業界和學術界的經歷，我發現有時候人們為了傳播的需要，在非嚴謹的環境下，把一些嚴謹的、有邊界條件的理論在未加充分驗證的情況下，像“催眠”一樣任意簡化。

網際網路思維就是“天下武功唯快不破”。比如“破壞性創新”被簡單地解讀為“我顛覆你，與你無關”。談平臺商業模式就談網路效應，談網路效應就談大者恆大，“科層制”就是要炸掉人力資源部，“去中心化”就是無摩擦的經濟，區塊鏈有朝一日可以驅動DAO組織。在我看來，這些讓人憧憬和興奮的場景可能只是一種想象。輿論場中關於數字化轉型的那些“話術”，比如要做物聯網、要做AI、大資料、數字孿生等等，在我看來都是管理時尚的催眠方法，跟下面漫畫裡描述的情況非常像。

這種誤導源自何處?

我認為主要有三個源頭：學術界、產業界和知識中介。

學術界代表來自象牙塔內的學問，知識中介主要是以BCG、麥卡錫為代表的諮詢公司。這些公司與學術界關係緊密，有些公司的創始人本身就擁有很強的學術背景。隨著網際網路的興起，自媒體、暢銷書、出版社正在成為更強大的知識中介。

這兩者有何區別?諮詢公司從學術界獲取知識主要為了掙錢。通過其自身的知識庫系統，諮詢公司把從學術界獲取的知識轉化為私有知識。這是一個單向的鏈條，一般人很難接觸到諮詢公司的知識庫，這是其核心競爭力的來源。在我看來，諮詢公司把學術界的知識和產業界的需求很好地結合在一起，提供的知識也相對可靠。

自媒體、暢銷書和出版社的盈利模式則不同。流量是自媒體盈利的密碼，但僅通過閱讀一篇自媒體文章，我們無法解決企業面臨的難題。然而在目前這個流量為王的時代，以流量為核心的商業模式就需要抓眼球。使用者依然是那些產業人士，但使用者的需求已經兩極分化，一類是真正需要解決問題，另一類則是日漸旺盛的非理性需求。正因為身處一個高度不確定的時代，大家對確定性的渴求愈發迫切，總希望有一種包治百病的靈藥。數字化轉型、平臺、生態等經過包裝的“神藥”，就這樣應運而生地出現在大家面前。以使用者為中心沒錯，但過度迎合使用者需求，曲解了嚴謹的學術知識，這就是過度市場化。

柯達為何會倒下?

下圖很能說明問題。在不到10年的時間內，柯達為轉型投入了近30億的資金，但數字化相機的市場很快被智慧手機所替代，這是非常戲劇化和極端的情況。我認為柯達過於相信數字化轉型了，堅定地認為數字化相機就是未來，但沒能預測到智慧手機會顛覆數位相機。

由此看見，柯達的失敗是技術導向思維的結果。我認為數字化轉型這個提法具有一定誤導性，企業應更聚焦數字化時代背景下的企業的戰略轉型，先做戰略思考，判斷好方向後再做投入。

也有一些企業成功走過了“百年未有之大變局”，Netflix就是一個成功的案例。Netflix創立時，主業是做DVD碟片。在經歷了主營業務快速下降，甚至面臨被流媒體替代的風險後，Netflix成功翻身，跟上了轉化的時代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是創始人堅守了初心——為大家提供美好的觀影體驗。至於這種體驗是通過DVD還是其他途徑實現，這只是實現初心手段的差別。忘掉數字化、忘掉所有的一切，只問初心，我認為這是Netflix成功抵禦大顛覆的最大法寶。

反觀百年老店柯達，它也曾有“留住記憶”這樣美好的使命，但柯達的職業經理人已經忘了創始人的初心。如果當初柯達的職業經理人能跳出對數字相機的執著，或許能發現更多機會。這或許是職業經理人企業和創始人企業的區別。

富士膠捲是另一個轉型成功的案例，但其轉型與數字化毫不相干。在生產膠捲時，富士發明了保持膠捲不褪色的技術。膠捲與人類皮膚都是由膠原蛋白構成，富士在此基礎上新增了奈米技術，生產出的化妝品居然有延緩衰老的特殊功效。這是一種典型的核心能力思維。現在的富士，看起來是一家以健康和列印為主營業務的公司，其戰略邏輯中沒有太多數字化的成分，主要是基於核心能力。

富士的案例充分證明，雖然數字化轉型非常重要，但轉型不一定非得數字化。上述幾個案例都揭示出同樣的道理：數字化轉型的關鍵不是技術，而是戰略。戰略分為謀劃和實施兩個階段。戰略謀劃需要從初心和能力出發，從時代的發展趨勢來考慮問題。

簡單地說，初心是我願意做，能力是我可以做，趨勢是我必須做。時代的發展趨勢將這三者統一在同一個邏輯框架內。除了謀劃，戰略還包括實施環節，是對組織、運營和業務的整合性思考。

2、數字化轉型的前提：認清戰場的形勢

中國經濟已經告別高增長，進入高質量發展階段。回顧改革開放四十多年的經歷，周其仁老師用四個字來形容——“水大魚大”，我認為非常形象恰當。經濟發展逐漸由小溪匯聚成汪洋大海，為企業提供了一種“高裕度環境”。這樣的環境充滿機遇，制度還在不斷完善的程式中，資源配置還主要停留在機會主義。過去幾十年，中國企業裡與戰略有關的職位相對較少，企業不需要戰略思維，沒有競爭優勢也能存活。

進入高質量發展階段，企業面臨的是一種“低裕度的環境”，主要有三個特點：

1. 競爭白熱化。一個市場有無數人競爭，想要贏的難度堪比虎口拔牙。

2. 想象空間大打折扣。使用者紅利快速增長的階段已經結束，想繼續依靠“擊鼓傳花”的方式獲利，企業將很難存活。

3. 行業監管日趨成熟，打“擦邊球”的難度越來越高。

這樣的環境要求我們具備戰略思維，發揮戰略對資源配置的指引作用，而不是簡單地通過機會主義去逐利。政府也在推動包括資料、土地、資本在內的各種要素入市，擴大市場通量，讓市場的水“漲”起來。另一方面中央提出建設統一大市場以降低交易成本，把市場這個“池子”做大。

有些人認為“建設統一大市場”就是重回計劃經濟，我認為這種觀點毫無道理。歐盟的官網上有這樣一句話“單一市場是歐盟成立以來取得的最大成就”，由此可見統一市場的重要性。我認為建立統一大市場只是一方面，“池子”做大後，對於其中的“暗礁”和“門檻”，政府也有義務加以疏通。

“低裕度的環境”下的企業該做些什麼?

我認為最重要的就是數字化轉型。

目前，網際網路行業正從消費網際網路向產業網際網路轉變。消費網際網路充分利用網際網路發展的紅利期，積累了眾多客戶和業務，錘鍊先進的數字要素，完成了初步積累。從巨集觀角度來看，這些先進的要素不能一直被壟斷在網際網路企業這個垂直行業內，應該向各行業滲透。滲透的過程本身就能帶來很多機會，比如產業結構優化、效率提升、新產品和新服務不斷湧現，這些都可以稱為產業網際網路。這就是一個上游的數字要素通過解決方案來武裝垂直行業裡的傳統企業，最終觸達消費者的過程。

數字化浪潮帶來了三種趨勢：

1. 價值要素模組化。數字化浪潮下，所有的實體插上晶片就可以從實體世界躍遷到數字世界，讓數字技術發揮更進一步的作用。以前很多看起來遙不可及，或者成本非常高的交易，立刻可以整合在一起。

2. 價值整合無界化。以前的價值整合主要發生在上下游之間，現在的跨界整合越來越多。

3. 價值交付服務化。比如“產品”一詞，以前可能是個實物概念，現在可能是一種服務交付渠道。“產品化”意味著一旦產品賣出，企業與使用者再無關聯，“服務化”則意味著企業與使用者實時互動，使用者永遠線上，企業也要永遠線上。

不難看出，數字化浪潮下，產業裡的玩家、價值要素和形態都變了。因為使用者需求是立體的，產業空間就是立體的，在生產側企業能夠整合的價值也是立體的。

如何理解當下產業的變化?

邁克爾·波特一篇有名的文章叫《塑造戰略的五種力量》，指的產業五力。那麼，產業又是由什麼力量所塑造的呢?產業空間裡遊走著著一些塑造產業的力量。我最近和《灰狼群效應》一書的作者趙今巍一起討論這個問題。數字化轉型，應該幫助企業應對這些可能的變化，或者主動去進攻、創造這些變化。如果你沒有準備好，可能就會措手不及。

給定你當下正在經營的業務市場，需要考慮至少三方面的潛在變化。一種源於你所熟悉的玩家，可能是競爭對手，也可能是緊密的上下游夥伴。它們會利用數字化手段去改造升級自己的產品、流程、供應鏈和商業模式。比如，如果你是依附於製造企業的中間商，你可能一不小心就被去中介化了，或者至少某種職能被去中介化了。這些其實還好，你可能有這個心眼。

更關鍵的是變化可能來自關聯產業，而非你所熟悉的產業。

    · 一類稱為串聯，就是上下游。不是你這家企業的上下游企業，而是你的產業鏈的上下游產業鏈。比如你本來是給餐飲企業供貨的本地服務商。美團(及其生態)是你的下游產業鏈，看起來不相關。但它的快驢業務忽然整合了你的供應商，直接給你的客戶供貨了。這種變化不來自於上面說的原有價值鏈內部。當然也有上游產業鏈進入的。這個和製造業服務化轉型相關。當產品方可以直接與客戶建立連結，你如果在它的下游產業鏈，就得想想這會帶來機遇還是挑戰。

    · 另外一類是並聯，又分兩種：

    一種是圍繞著一個客戶群不同的消費或生產場景去做不同的業務。你的潛在競爭對手可能不是來自於以產品品類定義的那個傳統產業鏈。在這個數字化整合時代，只要掌握了客戶關係，他完全可能從一個和你完全不相關的品類殺進來搶走你的生意。這是為什麼我們看到網際網路企業做這麼多元化。他不一定是為了捕捉機遇，他是保護自己的主業。但客觀結果上來看，他進入了很多領域，成為了很多玩家眼裡的入侵者。

    還有一種情況是同品類的不同客戶群。前面我說你要多個心眼，看看那些和你的客戶有緊密關係的玩家，可能是潛在進入者。這還不夠。比如，你是給餐館供糧油的，潛在進入者可能會來自於給高校食堂供糧油的，儘管他和你在客戶群上沒有重疊，但在品類上有重疊。

這些，其實都是對波特五力中的“新進入者”做了一些補充。但這裡所講的新進入者有一個波特時代不存在的重大的區別。這就是，新進入者是以其業已建立的整體生態軍團切入的，從而容易導致產業結構發生巨大變化。

如何正確地認知數字化程式?

數字化環境下，戰場已經發生巨大變化。網際網路巨頭和產業巨頭雙向進入，過去幾年十分常見。網際網路巨頭BAT、京東，基本上有兩個戰略選項。一是以騰訊為代表，開發許多工具用作“使能”。二是以阿里為代表，直接收購零售企業做零售。這兩種戰略有巨大區別。

傳統企業也有兩種選項，比如美的、三一重工和海爾等，除了進行數字化轉型，還可以做平臺玩家。企業原有的部門剝離出來，轉向跨行業的平臺服務。美的有“美雲數字”，三一重工有“數工互聯”等。這些傳統企業在各自領域的專業度有口皆碑，它們也希望把自己的專業知識傳遞到邊界外的企業。這樣一種滲透造就了大量像特斯拉、盒馬、貝殼這種從傳統行業孵化的“新物種”。

至於最近網際網路管制思路的一些變化，我更傾向於將其理解為加快生產力擴散的必要措施，客觀上體現了網際網路企業作為新型基礎設施的定位。曾幾何時，電信企業面臨著網際網路企業的OTT(over the top)，即網際網路企業用著運營商的網路，不僅賺的錢比運營商多，使用者還只知網際網路，不知運營商。時至今日，網際網路企業正在淪落為當年的運營商，它們正在被傳統企業管道化。網際網路企業扮演著新型基礎設施的角色，但其承載的是各行各業的傳統企業。

大家可能不一定同意這論斷，網際網路非常強勢的印象可能殘存在腦海中。拿美國的梅奧診所來舉例。大家都知道IBM、Google、亞馬遜都在談醫療的數字化、大資料、AI等，但是他們因為欠缺醫療專業知識，不得不和梅奧合作。梅奧是腫瘤醫院裡面全球的領頭羊。最開始跟梅奧合作的是IBM，後來IBM宣告失敗，換成了亞馬遜。我相信IBM和亞馬遜都願意說他跟梅奧合作，並階段性受益於其樣板效應。我想問大家的是，真正得利的是誰?真正得利的是梅奧，他在和網際網路企業、IT企業合作的過程中，不斷地獲得了它所需要的知識，最終會成為一個具備數字化先進手段的醫療公司。最終，使用者會是梅奧的使用者，而非亞馬遜的使用者。

在生產力導向下，政策要促進基礎設施的普遍服務，投資這個基礎設施然後促使其開放之，讓其他人能夠以相對平價和低的門檻接入。這是過去電信行業反壟斷改革的邏輯。經歷過這些事件的人來看現在網際網路的治理邏輯，就不會覺得奇怪。網際網路的種種資源，比如資料，不大可能再壟斷了。

除了管制加強，還有其他三個後果。網際網路人才流出、資本流出和責任加強。失去想象空間了，運營商當年也流出了很多人才到網際網路企業。網際網路企業現在裁員，從個人的角度肯定是一種不幸，但是從整個社會跟產業發展的角度，我相信這是促進數字化人才跨行業流動的一個積極訊號。

在未來，跨界競爭還會存在，但像柯達那樣，門口突然出現一個野蠻人，閃電式地顛覆掉一家傳統企業，這種概率應該是非常低。因為產業網際網路時代和消費網際網路時代的戰場形式大不相同。

消費網際網路時代最鮮明的特徵是大者恆大，以快打快。這一時代的網際網路戰場有明確的最高點，只要企業拿到第一個最高點，成功插上旗子就可以掌控整個棋盤。在產業網際網路時代，行業相對複雜，眾多新玩家的湧入提升了戰場的複雜性，所以降維打擊的概率比較低。

不論是新企業還是舊企業，數字化轉型時一定要樹立一種觀念：技術並非萬能，要正視數字化的約束，才能取得商業上的成功。為什麼會存在約束?行業內部存在預設的遊戲規則，沒那麼容易被顛覆，畢竟資源都掌握在行業玩家的手上，後來者想要破窗就一定會受到約束。那種高喊“我要顛覆你”的英雄時代，可能已經過去了。我認為下一代的數字英雄既具備軟技能，又能駕馭複雜性。企業不能一說創新就全盤推倒重來，必須在維持產業基本運轉的前提下進行創新。對個人而言，這是更高的要求，需要具備理解並駕馭複雜性的能力。

因此，數字化代表著水大魚大，是政府做的事情。企業好比是魚，要利用數字化先進的生產力，積極向前，不必焦慮，尤其要避免用過去看待消費網際網路的眼光看待接下來的產業網際網路。企業要著力去尋找正確的路徑，鍛鍊一身駕馭複雜性的能力可能要比快速轉型更重要。此外，互聯企業正在轉變為傳統企業，傳統企業正在轉變為網際網路企業，因此大家應該用平常心看待數字化轉型。

3、數字化轉型的抓手：建構差異化的生態

數字化轉型會受到不同層次目標的牽引。我經常會聽到一些企業說，用了一個新系統或者CRM、ERP這樣的流程管理工具，但這些都屬於運營導向的數字化轉型，不是戰略層面的數字化轉型。

企業在學習成功案例時，要注意挖掘案例背後深層次的邏輯，直接把案例中的做法複製到自己的企業不能稱為戰略，不僅無法給企業帶來競爭優勢，還可能適得其反。企業只有從成功案例中找到適合自己的部分，引進消化吸收後才有可能獲得成功。

戰略導向的數字化轉型有哪些重點?

主要是商業模式的效率和商業生態的效率。我認為美的是中國相對成功的數字化轉型樣本。美的CEO方洪波認為，美的數字化還在路上，接下來要繼續攻克的難關是從戰略層面上升到企業生態和商業模式的改變。

最初，方洪波也認為數字化就是IT技術，隨著認識不斷深入，他逐漸形成了三個新的認知：

1. 數字化轉型不是技術的轉型，也不是組織的轉型，而是整個價值鏈的轉型。為此，他改變了美的所有員工、合作伙伴、上下游相關者之間的工作方式和互動方式，率先在生態層面做到了數字化轉型。

2. 強化運作效率和去中心化，落實扁平化快速交付，這是供應商層面和運營

3. 商業模式創新，但同時強調商業模式創新現在還沒發生，是未來的事。因此，美的的數字化轉型還在路上。

不難看出，美的的數字化轉型之路是從運營層面的數字化，逐步升級到戰略層面數字化的一個過程。

既然數字化轉型事關戰略層面，那企業就需要一套完整的分析正規化。產業空間分析可以從四個維度切入：價值要素空間、客戶需求空間、數字孿生空間和制度創業空間。

目前，社會中的價值要素空間已經非常充沛，客戶的需求也非常立體化。他們已經不再簡單地需要某種產品，還想要一個生活場景乃至生產的場景和全鏈條佈局。數字化創造價值的核心邏輯是什麼?就是把所有在實體世界試錯成本很高的事件，對映在數字空間，以一種相對低成本的方式來快速試驗迭代，最終給實體空間反饋一個相對可靠的方案。

因此，數字孿生空間具有重要戰略性。數字孿生空間之後是制度創業空間。什麼叫制度?政府的規則、行業的規則、這些都是非常重要的制度。企業的數字化轉型需要在這樣一個既有機遇又有約束的環境下展開，因此我們要分析環境，識別機遇，利用數字化。

戰略導向的數字化轉型，有哪些核心目標?

生態是數字化時代企業競爭與成長的基礎。數字化時代的公司生態是獨立的分析單元，超出企業之外，是企業能夠調配的內外部資源的集合。公司生態在工業化時代已經存在，在數字化浪潮下，其重要性更加突出。在評價一家企業的戰略規劃或討論戰略時，傳統的戰略分析正規化往往只看重外部和內部分析。然而數字化轉型中的生態是存在於內外之間的獨立單元。它既不是外，也不是內;或者說它既是外，也是內。這點需要引起足夠的重視。

公司生態通常由多種商業模式匯聚而成，一個合作伙伴通常在生態中的多個商業模式中扮演角色。比如京東有很多的商業模式，在它的生態裡有一個很重要的角色——品牌商。起初，品牌商可能就只是京東的供應商。後來京東開放了平臺，品牌商可以自己在平臺上開店，轉型為零售商。後來京東又做了自己的物流，雖然京東的物流第一批客戶還是品牌商，但這個物流不只面向自有零售業務。後來，品牌商把自有的供應鏈也外包給京東做，這時候大家就意識到什麼叫生態和商業模式。

京東和品牌商構成的生態環境令商業模式更穩固，下圖中間這條黃線說明，商業模式會不斷地演化，生態成員之間的關係會不斷地進化疊加，所以最終疊加形成的這種存在才能成為生態。

為什麼說生態導向的數字化轉型日漸重要?

未來的競爭不再是產品競爭，而是商業模式的競爭，更是一系列的產品和一系列的商業模式互補組合構成的生態競爭。使用者和合作夥伴是否選擇一家企業，不再僅僅考察一種具體的商業模式或某個具體的產品，而是考察一個整體的生態。使用者和合作夥伴都希望利益最大化，希望從企業的整個生態中獲益，因此生態非常重要。

北大國發院BiMBA商學院就是一個生態。同學們來到BiMBA讀書，與老師和其他同學建立一種關係。這種關係是在MBA這個專案裡建立的，目標是學知識，因此這也是一種商業模式。然而同學們的獲益遠不止於此，特別是在完成MBA學習之後，同學們又進入了一種生態，既包含了通過學習建立的同學朋友關係，未來還可能演化成合作夥伴關係，投資人跟被投人的關係等。這一過程可以簡單概括為：通過一個商業模式聚攏一群人，在此基礎上衍生出新的商業模式，在新的商業模式衍生過程中再結識新的人。在為人的過程中做事，在做事的過程中為人，最終形成生態。在這個生態中，人越多，創新的可能性就越大。因此成長主要是面向未來的可能性，而不是現有利潤，這是生態成長的優勢。

我認為，數字化轉型應該以生態為導向。市面上一些所謂的解決方案並不能為企業帶來競爭優勢，更何況現在還有很多開源平臺和資源社群，資源之間早已沒有壁壘。企業的優勢主要來源於壁壘性、差異化和不可模仿性，而這種差異化只能建立在企業自身資源之上。在數字化轉型中，企業的資源已經不僅僅存在於企業內部，而是存在於企業生態圈的中間層。因此，企業必須充分了解自己的生態現狀，最大限度地盤活資源，利用數字化的手段提升自己的生態數字化程度。

利用大量數字化的手段，我們可以對以下六個領域進行提升。

1. 生態基礎設施。抓住數字化轉型的機遇，把公司IT基礎設施轉型為生態基礎設施。未來的IT都是生態IT，企業要學會把自己的IT資源開放給生態中的供應商、使用者和合作夥伴。需要注意的一點是，此時的使用者既是終端使用者，也可能是企業的服務物件。企業需要以服務的方式跟生態中的供應商、使用者和合作夥伴進行數字化的互動，這也是數字化轉型非常重要的方面。

2. 生態服務。給傳統產品增加數字化服務元件，比如遠端操控冰箱已經成為現實。此外，還要面向生態成員開發和開放(包括使用者)數字化服務介面。比如星展銀行提供的服務就是如此，使用者想要買保險但是錢不夠，那使用者可以直接在保險公司的App裡對接預先嵌入的星展場景化服務進行提前融資。

3. 盤點生態資產。建立生態資產數字孿生體，便於靈活運用。

4. 生態商業模式。利用數字化商業模式創新企業的收入來源和成本結構，以數字空間為媒介開展商業模式協同。

5. 生態經營。利用數字空間的低試錯成本迭代，制定經營決策。

6. 生態治理。利用數字化實現更透明、公平、公正的生態治理。

由此不難看出，數字化能為企業的商業模式、服務和場景創新帶來大量機遇。此外，數字化轉型還需要有戰略指引，其核心就是企業要從自身生態出發，自己是主，數字化是僕，把數字化嵌入自己的生態，慢慢摸索出最適合自己的路。

總結一下，利用數字化轉型來實現差異化有以下幾個關鍵層：

1. 企業要仔細分析未來的產業空間，努力形成高於一般平均水平的認知。在關聯產業的範疇內，企業的認知不同直接導致生態佈局的不同。

2. 企業最終還是要通過產品服務、商業模式和生態治理的差異化來實現生態價值的差異化，最終實現可持續成長。

3. 數字化技術是廣泛可取的，但並不能直接帶來競爭優勢。企業如果利用好數字化技術，可以提升運營效率，但這不是戰略效率層面的競爭優勢。只有把數字化技術和企業的生態有機結合起來，企業才能獲得真正預想的競爭優勢。數字化轉型也應該以獲得這樣的競爭優勢為目標。