今年馬曉東先生出版了《數字化轉型方法論》一書，筆者也是這個領域的愛好者，正好機緣巧合，可以轉載一段與大家一同分享下。

誤區1：數字化轉型是技術驅動的

許多企業認為數字化轉型是技術驅動的，事實並非如此。雖然技術在企業數字化轉型過程中起著重要作用，但這不能說明企業只需要正確運用技術，就可以實現數字化轉型。

無論是工業時代、資訊化時代，還是數字化時代，變革和發展都是由大量社會需求驅動的，這些需求代表著廣大使用者的利益，也說明了商業的本質是理解使用者。企業若要理解使用者，便需要從使用者角度出發，基於資料洞察使用者，為使用者提供個性化的產品服務。

那麼企業如何洞察使用者呢？它需要將資料應用於研發、生產、營銷等各個環節，完全依賴資料進行智慧決策。而這也是數字化轉型的實質。因此，數字化轉型是使用者驅動的。

另外，當使用者體驗到更多個性化服務後，會對企業抱有更高的期待。如果一家企業無法滿足使用者的需求，那麼使用者便會選擇另一家能夠提供服務的企業。最真實的案例便是銀行，過去大家普遍都會去銀行櫃檯辦理業務，但如今，更多人習慣了在手機上辦理某些業務，這便是使用者對銀行的數字化轉型提出了更高要求的表現。如果銀行無法及時滿足使用者需求，將會面臨倒閉風險。這將會促使銀行從使用者角度出發，進行數字化轉型。因此，數字化轉型是使用者驅動的，而不是技術驅動。

面對使用者的個性化需求，企業需要對使用者進行分層、分群、分類，為不同的使用者在不同的時間提供不同的產品。做到這一點對於企業來說至關重要，尤其是To C 企業，它們雖無法為海量的客戶提供 1 對 1 服務，但透過資料分析為使用者畫像，可以精準瞭解使用者的需求，快速為使用者提供相匹配的服務。這便是企業以使用者為中心提供產品和服務的必要性，也是驅動企業數字化轉型的關鍵。商業的本質是理解使用者，其核心是創造價值、傳遞價值。企業只有深度理解使用者，才能挖掘到商業的核心。

誤區2：數字化轉型就是商業模式的重構

有的企業認為數字化轉型僅是戰略問題，是商業模式的重構，這種觀點是片面的，沒有完整概括數字化轉型的實質。市面上很多理論都在講數字化轉型是什麼，其中列舉的例子大多是商業模式的重構，即戰略顛覆，比如滴滴和Uber 等。但事實上，除了可以從戰略上顛覆外，還可以透過提升效率和使用者體驗實現轉型。國內網際網路技術發展迅速，商業模式變革創新的機會大多數被擁有網際網路技術的企業先行進行了各種嘗試。對於傳統企業來說，從商業模式變革方面入手，成功轉型數字化的機會並不是很多，且企業適不適合從商業模式上變革傳統行業還需要具體分析。另外，在過去的十幾年中，傳統行業能夠變革商業模式的領域都已被顛覆。

很多人認為數字化轉型只適合那些存在商業模式轉變機會的行業。但其實，商業模式變革只是數字化轉型的一種方式。企業如果只考慮依靠商業模式的變革實現效益目標，實現難度較大。因為，有些行業的商業模式已經成熟且沒有可挖掘的空間，這時可以透過提高效率或者提升使用者體驗達到相同的目的。

誤區3：當前盈利尚佳，無須數字化轉型

有些企業認為當前效益很好，暫不需要數字化轉型。還有一些政府機關、高等院校、金融機構認為自身基礎較好，地位牢不可破，不需要費時費力進行數字化轉型。

殊不知，數字化轉型是一個週期較長的變革潮流，作為一場技術變革勢力，它正在不斷向各個行業滲透，那些變革較慢的企業將在激烈的市場競爭中逐漸處於劣勢。這種情況不僅限於企業，政府機關、高等院校、金融機構也應積極思考數字化轉型的思路及方法，並採取一定的措施。政府的數字化打造將提高政府民生服務的效率和質量；金融機構的數字化變革將為消費者提供更加便捷的支付體驗及個性化金融產品；高等院校的數字化發展幫助高校研發更加契合學生學習、學校教學的專業課程，培養社會人才。

數字化轉型是一個長期、浩大的工程，企業及各類機構應早早佈局。

誤區4：數字化轉型是領先企業的事情

數字化轉型是為了實現企業的智慧化和差異化。智慧化是為了建立數字化業務流程，提升使用者體驗，提高服務效率；差異化的目的是利用業務重構與創造新的資料驅動模式給客戶提供更好的體驗、服務和產品。從服務客戶和提高產品競爭力的角度來看，數字化轉型和企業規模沒有直接關係，要想在不斷變化的市場中生存下去，就需要改變傳統的管理和營銷思路，數字化轉型是必經之路。

對於企業來說，數字化轉型意味著一套數字化最佳化方法，可以幫助企業調整運營思路，最佳化渠道和企業管理。企業進行數字化轉型可使組織架構更具創新性，更利於企業發展。小微企業在面對數字化浪潮時，如果未積極部署戰略並實施，在未來將會落後於競爭對手，甚至退出市場競爭。相反，如果小微企業透過數字化轉型，及時把握商機，同時利用企業“船小好調頭”的優勢，快速調整市場方向，可能比大企業反應更快，早一步搶佔市場有利位置。

因此，數字化轉型是當前時代企業發展的必備良藥。

誤區5：行業領先企業無須數字化轉型

在一些處於行業領先地位的企業眼中，數字化轉型並不是它們發展的必經之路。眾多大型企業目前仍採用傳統、落後的生產經營模式，雖然具有資源優勢，但是這種優勢是有限的，且資料資源得不到有效的應用，資料之間存在孤島，雖然目前可以保持公司的正常運營，但也僅限於此，較難突破發展瓶頸。

對於這些企業來說，苟且紅利是一個可把握機會。處於行業領先地位的龍頭企業擁有更為先進的技術、雄厚的資金、豐富的客戶資源，更瞭解使用者需要什麼樣的服務，而且組織架構清晰，只需要實現效率顛覆便能獲得更多市場機會，鞏固市場領先地位。在以往標準化的工業時代，企業搶佔市場依靠的是擴大生產規模和拓寬銷售渠道。企業依靠這些優勢建立行業壁壘，佔領消費市場制高點。但是現在客戶需求“千人千面”，不同的客戶都需要進行個性化的服務。消費市場考驗企業的不再是企業規模，而是企業如何憑藉技術和產品為使用者提供個性化服務。這是目前企業較難攻克的問題。然而，即使某些大型企業為客戶提供了個性化服務，其實現成本也是相當大的。因此，行業領先的企業也需要向數字化轉型過渡，以較少的成本創造更多的價值，突破企業發展瓶頸，推動企業更好地進行產業升級。

錯誤1：數字化轉型方案缺失，導致各部門相互指責

數字化轉型需要不同部門的人員協同配合，在配合的過程中難免會出現一些失誤，其中較為常見的一種便是轉型負責人對各個部門的工作把控不及時，導致各個部門相互指責、推脫責任。在分析數字化轉型失敗原因時，有的部門認為是公司的組織結構不行，有的認為是資料質量不行，還有的認為是應用開發有漏洞，各種條件都還不夠成熟。總之，他們都將數字化轉型失敗的原因歸結為在轉型過程中出現的各種問題。

在專案發起時並不存在這些問題，後期在具體落地的時候才會出現各種各樣的問題。這時候企業需要一個有豐富經驗的合作伙伴做指引，告訴企業在什麼時候可能會遇到什麼問題，以及如何解決，確保企業最終達成一個理想的轉型效果。當然，企業在數字化轉型過程中，有很多問題是不可預設的。比如在推動數字化轉型的時候缺少資料，或者在資料接入的時候遇到阻力；業務部門忙於其他業務無暇顧及轉型專案，或者他們在不理解轉型專案的時候便著手實施；在演算法方面缺少優秀的AI 工程師等。

企業在數字化轉型的過程中，任何一個點或環節出了問題都可能導致整個專案失敗，最終造成各部門推諉的局面。業務部門認為專案的失敗是技術部門的問題，技術部門認為轉型出現困難是業務部門的問題，導致企業發現不了數字化轉型失敗的癥結所在，延誤戰機。這種情況下，企業一般可以採取兩種方式解決。第一種是內部自篩，從技術部門到業務部門進行細緻篩查，但這種自篩方式耗時耗力，且很多企業並不具備這種自篩能力。第二種是請外部有經驗的人員來把脈，讓專業人士幫助企業篩查到底是哪裡出了問題，制定一套合理的數字化轉型方案，讓不同部門的人員能夠知道數字化轉型的每個環節要達到什麼樣的工作成果，達到什麼樣的狀態。

錯誤2：CTO/CIO 數字化轉型決策失誤

CTO/CIO 不僅需要幫助企業完成底層技術架構的搭建，更要考慮底層技術架構與業務的適配性，從而在技術上為企業的數字化轉型工作提供支撐。

CTO/CIO 在數字化轉型過程中難免會出現決策失誤，常見的是如下3 種。

1.形成 IT 怪圈

如果數字化轉型團隊，特別是負責資料治理的技術部門，沒有完全打通內外部資料，便會產生IT 怪圈。前端業務場景不斷變化，業務部門需要隨時響應使用者需求。期間，業務部門會不斷向技術部門提出各種需求，即使有些業務需求簡單到並不需要技術人員操作，只需要簡化資料治理的流程或步驟即可，但由於資料治理得不徹底，技術部門不得不隨時響應前端業務部門這種粗糙、簡單的需求，導致無暇開發更為複雜的應用。如此迴圈下去，技術部門將陷入IT 怪圈，無法抽身。出現 IT 怪圈的原因在於企業建設的資料中臺架構是錯誤的，資料中臺沒有發揮自身的價值，資料沒有形成閉環，底層資料架構沒有得到糾正，IT 部門透過錯誤的資料中臺不能有效解決問題。長此以往，IT 怪圈會不斷演化，造成越來越多的問題。

2.技術部門角色定位模糊

技術部門角色定位模糊是中臺實施過程中比較常見的錯誤。舉一個簡單的例子，中央廚房裡有人洗菜、有人切菜、有人買菜，飯店一天能接待幾千個客人，但如果中央廚房沒有建好，整個流程不完善，可能大廚要負責買菜、洗菜，甚至要去看兩天倉庫，最終結果是大材小用—技術人才在做沒有技術水平的事情。很多企業配置的IT 人員不少，但是職責、分工比較模糊，人力沒有被高效地利用起來，造成了人力資源浪費。除此之外，對技術性人才的職責定位不準確，讓技術性人才過多參與非技術性工作也是不合理的。

3.技術投入大，業務價值不明顯

數字化轉型過程中的另一個常見失誤就是企業內部技術團隊強大，對數字化轉型投入較多，但是無法直接產生業務價值。造成這種情況的原因主要有2 個。一是 IT 與 DT沒有融合。企業內部沒有 DT，就無法實現 IT 與DT 的融合。在網際網路資訊科技時代，業務層面的 IT 投入隨著企業的發展日趨完善，甚至趨於飽和，但是資料驅動業務相關的人才較少，這表明企業對數字化轉型的投入更傾向於IT 方面，而不是 DT 方面，顯然無法達到資料驅動業務目的。二是IT 人員做 DT 相關的事情。IT 人員擅長根據需求寫程式碼，而 DT 人員更擅長用資料驅動業務，如果讓 IT 人員執行 DT任務，很容易出現錯誤。IT 人員缺乏 DT 思維，只能大量開發各種 IT 系統來推動企業數字化轉型，但是此舉恰恰阻礙了轉型步伐—系統與系統之間存在的資料屏障導致企業無法形成資料閉環。

錯誤3：對資料中臺沒有系統瞭解，建設不得要領

數字化轉型的利器是建設資料中臺，資料中臺越來越被市場認同，但很多企業仍對其缺少系統的瞭解，對一些核心問題的處理仍不得要領。

1. 資料中臺之資料治理的3 個誤區

在資料中臺的建設過程中，資料治理作為資料資產形成的前期工作，可謂是資料中臺建設質量及成果評估的關鍵。因此，企業非常有必要了解資料治理的3 個誤區，少走彎路。

（1）資料治理可以短期見效

資料治理方面的第一個誤區便是認為資料治理是可以短期見效的。資料治理是一項長期而繁雜的工作，是資料中臺建設過程中最基礎也最重要的一步。很多時候，經過多項整合、清洗、歸集後，資料治理似乎已初見成效，但應用業務時卻發現資料無法真正落地，更無法驅動業務。可見，企業在資料治理過程中存在一些誤區，會令資料治理過程漫長且效果不佳。導致這種現象的一個原因就是企業內部缺失資料管理，對資料變現價值抱有期待，但並不清楚如何智慧化管理資料。面對這種情況，企業可透過小型資料應用專案對資料架構、資料質量、資料處理能力進行全面摸排，為後期真正的資料治理提供依據。在資料情況探查清楚後，可由專業的資料中臺服務商制定切實可行的資料治理方案，指導技術人員和業務人員協同配合，縮短資料治理見效時間。

（2）資料治理是技術部門的事情

資料治理方面的第二個誤區便是認為資料治理及中臺架構建設是技術部門的事情，與業務人員無關，也與企業管理層無關。企業數字化轉型是一場涉及組織、業務、技術等多個部門的戰略變革。資料中臺建設的最終目的是賦能業務，為資料變現提供動力。而技術人員長期專注於提升技術能力，對業務需求、痛點把握不足。不考慮業務需求的中臺建設會趨離本源。沒有企業中臺戰略的資源支援，數字化轉型僅由技術部門推動，數字化轉型力度不足，易造成轉型中途夭折。資料本身是由業務產生的，提升資料質量離不開業務發展。業務領域多，資料來源渠道也多，統一資料口徑需要先統一業務術語；業務需求多，資料包表不完善會導致基礎資料採集出錯。

因此，企業進行資料治理涉及的部門一定是涵蓋業務部門、技術部門甚至管理層的多維組織架構，這樣才能使資料治理真正落地。

（3）資料治理是簡單的工具配置及疊加

資料治理方面的第三個誤區是企業認為資料治理只是簡單的工具配置及疊加。一些企業可能會認為透過治理工具將資料進行簡單的“沖洗”，資料便會條理清晰、乾淨待用。其實不然，資料治理包含組織架構調整、治理流程的制訂、工具的配置、現場技術人員的實施、業務部門的協同配合等。人員呼叫及安排是資料治理的前提，只有將專業、合適的人員安排到合適的位置，才能讓他們真正發揮作用；只有具有清晰的行動指令及執行流程，企業的資料治理才能有效果。

2. 搭建中臺架構的幾個誤區

（1）僅搭建平臺

資料中臺建設僅僅是企業IT 變革的起點，建設一個專案或者搭建一個平臺並不能解決企業數字化轉型中遇到的所有問題。資料中臺是企業數字化變革的關鍵，企業在決定進行數字化轉型時便要根據資料規模和應用需求制定全套的戰略規劃，將建設中臺作為一項涉及公司全部業務流程、自上而下進行變革的工程來執行。

（2）中臺架構簡單，無須完善

很多公司由於經費有限、人員不定及數字化轉型決心不足，在初定中臺建設方案時希望先從價格便宜、功能簡單的架構開始，慢慢再過渡到結構複雜、資料全面的技術架構。簡單的開源軟體並不能幫助企業解決所有的數字化轉型問題，其中某些專業的演算法研發、模型建立需要專業的技術人才才能實現。企業在建設資料中臺的過程中，往往需要透過一些試驗性的專案對資料中臺的技術效能進行驗證。試點專案的結果會決定資料中臺架構整體的調整方向，技術升級、業務調整、組織變革等

都需要做相應的變動。

（3）按照個人想法建設資料中臺

第三個誤區的核心在於對中臺的理解。進入這種誤區的表現是建設資料中臺的人並不知道資料中臺到底是什麼，沒有完全理解中臺的意義，更沒有感受到它的功能所在，只是遵照個人的想法及理解來建設中臺。這種中臺建設的思想和目標本身就是偏離的，不管團隊再怎麼努力，最終的結果一定會與最初的想法大相徑庭。這種錯誤導致中臺不能落地的案例數不勝數。

（4）為了建資料中臺而建

第四個誤區是為了建資料中臺而建。有的企業誤將建設資料中臺本身作為轉型目的，為了達到這個目的而建設資料中臺。其實資料中臺只是一個用來完成數字化轉型的手段。企業之所以想要完成數字化轉型，根本目的是實現業績大幅提升，降本增效，而這一目的的實現需要藉助一些工具和手段。這就好比讀書，我們希望透過讀書來掌握更多的知識，更深層次地瞭解世界，此時書就是一種工具，讀書是為了掌握更多知識而採用的手段，並不是最終目的。任何人做任何事，都是基於目的做決策或做選型，目的選錯了，那接下來一切為了實現目的而做的努力都是徒勞的。

（5）資料中臺只能滿足短期業務需求

第五個誤區是認為中颱只能滿足短期業務需求。有的企業領導人認為透過資料中臺進行資料應用只能滿足當前的業務需求，不能滿足未來兩到三年甚至更長遠的業務需求。他們有這樣的想法，是因為沒有真正參與到資料中臺的實施和落地中，這導致他們只能看到問題的表象，並沒有看透內在的實質。技術架構的價值是不可能一眼就看穿的，對於一般的SaaS 軟體，如果選錯了可以很快更換，成本可控，但如果做 PasS 基礎設施中臺，一旦底座選錯，後果十分嚴重。

（6）單純以 IT 思維建設資料中臺

第六個誤區是隻使用IT 思維建設中臺，沒有使用 DT 思維。過去，IT 思維主要體現在兩方面，一方面是企業將資料中臺做成資料倉儲，雖然採用了更先進的方式來管理資料，但其實 IT 服務部門的業務模式和方法體系都沒有發生改變，這種管理方式只是減輕了一部分 IT 人員的工作量，實質上完全不是驅動業務的中臺，並不能改變服務方式和業務模式。企業雖然做了中臺，但只有部分IT 人員受益。IT 思維的另一個方面體現在想法不開放，覺得什麼事情都可以自己開發自己做，這是一種非常可怕的想法。其實術業有專攻每個生產環節都有自己的複雜性。現在不少公司會斥巨資購買ERP 軟體，而在以前，很多公司認為自己就能開發 ERP，但是結果證明，到最後做的東西沒什麼用，還耗費了大量的人力成本和時間成本，尤其是時間成本，對於迫切需要改變的業務單元來說，損失是難以估量的。企業要想自己做DT 應用，需要具備兩個重要條件。第一是時間，企業需要有充足的時間和精力去研發系統，但是研發週期長可能讓企業錯過數字化轉型的時機，企業須謹記實現快速響應業務需求才是首要目標。第二是團隊，研發DT 應用需要一個團隊深入每個環節。

（7）資料中臺體系過於技術化

第七個誤區是資料中臺體系過於技術化。一些企業購買了很多IT 系統，但由於選錯工具致使業務價值不明顯。這不僅體現在中臺上，也體現在各種業務線上。一些企業有近百套系統，都是十幾年來一個個開發或購買的，這些系統放在今天來看，很多已經不是企業的正向資產，而變成了企業的負擔。但是企業也應對乏術，經常被這種錯綜複雜的歷史問題弄得焦頭爛額。遇到這種情況，當務之急是儘快從問題裡跳出來，否則問題就像一團亂麻，無從下手。技術體系越來越專業卻仍不能滿足業務需求，這是一種常見的誤區。技術體系包含大資料、人工智慧、業務系統、業務中臺等各種專有名詞。在一個領域研究越久，就會變得越專業，但在其他方面可能是越來越封閉。換句話說，企業在構建自己的體系時沒有從業務的視角考慮，這也是業務部門對此並不滿意的原因。大家提出的概念都很專業，但都沒有很好地理解對方所表達的意思。經營公司的本質是要面向業務，而業務都是面向使用者的，因此最終都是以使用者為中心，而不是以自己的專業為中心來做事。雖然這個道理大家都懂，但在具體執行的時候，就會發現很多地方還是在走老路。這也是很多公司雖然在技術方面的投入比網際網路公司多，但是智慧化程度根本無法與網際網路公司相比的原因。大家越來越專業，導致鴻溝越來越明顯，無法做到扁平化、一體化、真正以使用者為中心。

綜合以上資訊，我們可以看到，關於數字化轉型誤區表現在以下幾個方面，對數字化轉型認識不清晰、不知道自己是否應該數字化轉型，對數字化轉型缺乏操作方案和經驗、數字化轉型的主力團隊負責人出現決策失誤、對資料中臺建設不得要領等。所以成功的數字化轉型實踐必須要避免陷入以上的誤區中，這樣才能真正的快速實現轉型升級，實現最大的盈利。

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