數字化轉型的七大誤區，你陷進去了嗎？

作者：王勇 謝晨穎

導讀

企業數字化轉型如今正在如火如荼地開展。對所有傳統企業來說，數字化轉型都是一個新事物，由於認知不清、經驗不足，在轉型過程中難免會走彎路或犯錯誤。本文總結了企業數字化轉型常見的七種誤區和陷阱，企業應當儘量避免。而且有些誤區是致命的，一旦陷入，企業的數字化轉型就會陷入困境，付出慘痛的代價。

誤區一：數字化轉型是大企業、領先企業的“遊戲”，中小企業轉型就是“找死”

在數字化轉型較為成功的樣本企業中，我們發現，大多數為人稱道的數字化標杆企業都是某個行業的龍頭企業。例如，美的、海爾是家電製造業的龍頭，三一重工、中聯重科是工程機械行業的龍頭，平安集團、招商銀行是金融行業的龍頭，碧桂園、萬科、旭輝是房地產行業的龍頭……因此，很多人誤認為數字化轉型是大型企業、資金實力雄厚企業的“遊戲”，因為他們輸得起。而中小企業本身競爭力、抗風險能力就很弱，還面臨數字化基礎差、資金壓力大、融資困難、人才嚴重不足等很多現實問題，且大部分解決方案供應商都熱衷於為大企業提供數字化轉型的通用方案，很少有服務商能夠深入到中小微企業的實踐，根據中小微企業研發、設計、生產、營銷等具體場景，提供更針對性的解決方案。很多人會質疑，中小企業本身就很難，能存活下去就很不容易了，而數字化轉型耗時長、見效慢、工作量大，很多大企業失敗率都很高，中小企業轉型不是“自尋死路”嗎?

但實際上，中小企業數字化轉型的原動力就在於“活下去”。在數字化時代大背景下，大企業紛紛開展數字化轉型，如果中小企業不能緊跟步伐，最後必然會被時代所淘汰。數字化轉型能夠顯著降低企業的各項成本，提高運營效率，提高產業各個環節的資訊協同度，是中小企業在數字化時代生存的“利器”。

此外，無論企業規模大或小，實力雄厚與否，只要有需求，就應該進行數字化轉型。中小企業的業務沒有大企業那麼複雜，需求也沒有大企業多，數字化轉型甚至可能比大企業更容易。況且，中小企業的數字化轉型不需要追求“大而全”，而應該“小而美”，量力而行，將有限的資源投入到最核心業務上，不必做到完全數字化，只要做到足夠數字化就可以了。

同時，中小企業的數字化轉型已經得到重視，政府、大企業會在政策和技術上給予大力支援，中小企業不會是“孤身作戰”。OECD秘書長Angel Gurriá在全球中小企業數字化倡議首屆圓桌會議開幕演講中指出，“沒有中小企業的參與，就沒有可持續的數字化轉型!”在我國，中小企業是國民經濟重要的組成部分，佔據全部企業數量的99%以上。我國的宏觀政策以及各地方的配套政策開始重點關注中小企業數字化轉型面臨的困難。目前，31個省區市2022年的政府工作報告中，均提到了中小企業數字化轉型問題。

目前已經有很多中小企業數字化轉型較為成功的實踐。2022年4月18日，受工業和資訊化部中小企業局委託，國家工業資訊保安發展研究中心公佈了“2021年中小企業數字化轉型典型案例”。一共有111個案例：地方政府推進中小企業數字化轉型案例15個、中小企業數字化轉型案例47個、應用場景解決方案案例49個。

誤區二：數字化轉型就是要徹底改變原有業務，開創全新數字化業務

有些傳統企業認為，要想成功實現數字化轉型，就要徹底改變甚至拋棄原有業務，模仿網際網路公司，開闢全新的數字化業務，完全成為一家線上企業、數字化企業。這實際上是對數字化的嚴重誤讀。

從業務數字化到數字業務化是一個漸進的過程，完全脫離現有業務，單純的“探索新機會”，為了數字化而數字化，屬於過於激進的轉型方式。傳統企業不應當認為數字化轉型一定就與自己深耕多年的業務與能力背道而馳。相反，傳統企業數字化轉型，應當基於自身業務基礎與優勢，讓數字化賦能傳統業務，利用數字技術提高現有業務的收益，推動傳統業務轉型升級，實現業務數字化。在此基礎上，再去考慮培育發展數字新業務，開闢新的增長空間，實現數字業務化。

《數字化轉型洞察與實踐》白皮書中有這樣一個案例：國內某運動品牌為了數字化轉型，大舉發展電商平臺，投入線上多個渠道，卻忽視了主營業務存在的根本問題，例如品牌定位不清晰、產品陳舊、庫存管理落後、產銷不匹配等。這樣一來，反而使得線上線下渠道陷入混亂，大批分銷商流失，自亂陣腳。該公司不思考業務的根本痛點，盲目的投資線上，不僅轉型失敗，也對原有的業務造成較大影響。

三一重工在2014年以前，側重於業務數字化，全力推進研發、採購、製造、營銷、服務和經營管理的數字化升級，不斷推動各項業務的線上化。2016年，基於資料觀察到的工程機械行業景氣週期到來，開始孵化樹根互聯專案。依託樹根互聯，探索培育數字新業務，實現對外賦能。截至2022年3月，根雲平臺已接入90萬臺工業裝置，連線超7400億資產，賦能81個細分行業，打造了20個行業雲平臺。對外輸出裝置互聯、資料互通，幫助行業企業實現裝置資產實時資料採集、產品生命週期管理、設計研發數字化、生產製造數字化、售後及維修服務可預測等能力。

誤區三：數字化轉型應全面展開，所有業務齊頭並進

一些傳統企業會認為，數字化轉型的進度已經落後於原生數字化企業，在啟動時間方面已經不佔優勢了，因此應快速推進、全面展開，企業的所有業務板塊應同時、大面積轉型。

但數字化轉型具有極大的不確定性和難以預測性，對於傳統企業來說，這種全面轉型的方式具有很大風險，是非常冒進的。況且，數字化轉型不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程，企業的預算和資源也有一定限制，不可能同時解決多個業務問題。

因此，傳統企業數字化轉型必須把握轉型的節奏，明確重點舉措、設定專案優先順序、從業務痛點切入，採取“總體規劃、區域性先行”的策略。從某個業務、某個專案開始區域性試點，在企業亟需解決的核心問題上尋求突破，成功之後再推廣到其他專案中，有序推進其他業務板塊的轉型，不追求一步到位、一勞永逸，而是小步快跑、敏捷迭代，切忌“一口吃成胖子”。

華為在2016年完成數字化轉型規劃之後並沒有馬上啟動所有專案，而是採取了“重點突破、穩中求進、逐步深入”的策略。先用三年時間完成雲化平臺的建設，將公司資料基於資料底座進行匯聚，為開啟數字化轉型打好基礎。然後瞄準高優先順序專案，率先啟動了交易流數字化專案、交付數字化專案、數字化主動型供應鏈和智慧製造專案，在預算上給予投資。

在選擇業務切入點時，也容易陷入一個誤區：有的企業認為營銷端的數字化轉型短期內更容易見效，應該從營銷端的數字化轉型開始。但實際上，每個企業數字化轉型業務切入點的選擇、專案優先順序排序都應該由企業所在行業和自身商業模式所決定，不能一概而論。例如，零售業、B2C企業的切入點一般是在營銷端，因為他們的主要痛點就是使用者觸達、使用者獲取和使用者體驗升級。如良品鋪子著重推進面向消費者的營銷端數字化轉型，從自建APP、微信小程式以及線下門店多個渠道獲取使用者資料，實現精準營銷;鏈家推出鏈家線上、鏈家網和貝殼找房來提升使用者體驗。而製造業、B2B企業一般選擇從生產端或供應鏈切入，因為它們最大的痛點是內部運營效率低，成本過高。如美的將降本增效作為數字化轉型的階段性重點，利用智慧生產、以銷定產、JIT等數字化手段將倉庫面積從2012年800多萬平方米降低到了2019年的200萬平方米。德國企業蒂森克虜伯屬於典型的B2B行業，它也沒有選擇從營銷端切入數字化轉型，在從數字化視角對電梯行業的痛點進行審視之後，選擇了用數字化手段重塑內部運營，致力於實現運營效率的顯著提升。

誤區四：數字化轉型是技術驅動的，應儘量多引進新興數字化技術

在很長一段時間裡，數字化被視為技術先進的代名詞。傳統企業與原生數字化企業相比，欠缺最多的就是技術方面，因此很多傳統企業誤認為數字化轉型是技術驅動的，只要上幾套系統、買更多技術就是數字化轉型了，面對種類繁多、不斷湧現的新興數字化技術，應儘可能多的引入。

實際上，數字化轉型是業務和技術雙輪驅動的。數字化轉型本質是業務的轉型升級，必須從業務的視角思考轉型的路徑，找到技術對業務的支撐點。盲目堆砌大量數字化技術、工具而不顧業務需求，必然導致技術業務兩層皮，不能帶來經營業績的提升。

大資料、雲端計算、AI等新技術的確可能給業務帶來巨大的提升潛力，是加速轉型的重要支撐，企業應主動引進成熟的技術，適度超前的探索、孵化新技術，但絕不能沉迷於前沿技術開發。應用數字技術時，還是要回歸業務的本質，以使用者為中心、基於業務痛點思考轉型的目的是什麼?你的使用者是誰?使用者的核心場景是什麼?要解決什麼業務問題?在此基礎上選擇合適的數字化技術。只有這樣，才能將數字技術和業務深度融合。華為總結它數字化轉型成功的關鍵要素之一是“合適的技術”——企業數字化轉型沒有最先進的技術，只有最合適的技術。歐萊雅在數字化轉型中推出了多款數字化產品，如可實時監控紫外線強度並預警的超小型可穿戴貼片UV sense產品、可監控髮質和美髮產品使用前後效果的智慧梳子、虛擬彩妝效果體驗產品AR魔鏡等。這些高度數字化的護膚護髮、美妝產品的開發都是基於使用者痛點和需求，由數字化合作夥伴為歐萊雅挑選最合適的數字化技術/工具來將產品創意落地。可見，技術一定是服務於業務、支撐業務的。

此外，雖然技術在數字化轉型中起著重要作用，但也不能表示企業運用了正確的數字化技術，就可以實現數字化轉型。技術只是數字化轉型的一部分，傳統企業更需要關注的是與轉型相關的變革管理，如戰略的變革、文化的重塑、架構的調整、業務的重構、商業模式的創新等。麻省理工大學斯隆管理評論《2016年全球數字化企業高管和研究專案》的調查結果顯示：近80%受訪企業認為，數字化轉型不僅僅是關於技術的，關鍵在於為客戶、合作伙伴和員工創造驚人的新體驗和價值，重構組織、流程、文化，重新定義產品與服務，重塑企業戰略與商業模式，從而驅動企業經營績效有效增長。

美的董事長方洪波起初也認為數字化就是IT技術。隨著認識不斷深入，他逐漸形成了新的認知：數字化轉型不是技術的轉型，也不是單個組織的轉型，而是整個價值鏈的轉型。為此，他改變了美的所有員工、合作伙伴、上下游之間的工作方式和互動方式，率先在生態層面做到了數字化轉型。

誤區五：數字化轉型是IT部門的事情，應由IT部門主導

很多傳統企業將數字化與資訊化混為一談，認為數字化就是資訊化，讓IT部門主導數字化轉型，這也是現在很多企業常見的做法：清華全球產業院《中國企業數字化轉型研究報告(2021)》調研顯示，36.6%的受調研企業當前由資訊化部門負責企業數字化轉型專案建設。

但數字化與資訊化在內涵、影響、資源需求方面有顯著差異。數字化轉型比資訊化改造要複雜的多，需要各個部門的協同配合，從企業層面連線和啟用各種資源、技術。傳統IT部門的職能更多集中在IT系統的建設、運維、網路與資訊保安、計算機維修等，且在企業整體層面沒有太大的話語權。因此，要麼對IT部門進行改造，將IT部門轉型為數字化部門，例如金鳳科技就是將原來的集團IT部門升級改造為集團運營與數字化中心。要麼重新建立專門的數字化部門來主導數字化轉型。例如，福田公司成立了數字化轉型委員會，組長和副組長分別是企業和各部門的一把手，數字化轉型委員會共有六個小組，包括政策組、技術組、人員培訓組等，分別負責政策制定、技術研發、員工培訓等數字化轉型過程中的具體事項。福田還針對具體業務建立專案組，例如成立了端到端流程體系變革和數字化轉型專案組，該專案組由產品、製造、質量、營銷、財務等部門人員組成。福田還成立了工業4.0推進辦公室，這是一個高於事業部和職能部門的實體組織，負責做數字化戰略規劃和統攬數字化轉型專案。但無論採取哪種方式，都不能讓傳統IT部門牽頭，讓IT部門單打獨鬥。企業必須認識到，數字化轉型不是“交鑰匙”工程，不僅僅是IT部門的事情，而是需要在整個組織層面進行統籌規劃。

在實踐中，企業成立專門的數字化轉型部門是大趨勢。《變數：中國數字企業模型及實踐》的調研資料顯示，企業負責數字化轉型的部門分佈較為多樣，但33.7%的被調研企業都在集團層面成立了數字化轉型部門，佔比最多。

誤區六：數字化轉型的效果立竿見影，能帶來顛覆性改變

一些傳統企業認為只要數字化了，就能立馬見效。但實際上，大部分企業數字化轉型成效並不明顯。全國工商聯釋出的《2022中國民營企業數字化轉型調研報告》中顯示，25.56%的樣本企業認為數字化轉型效果不明顯，投入產出比欠佳;43.7%的樣本企業認為有一定效果，但吸引力不大，成效評價不高的企業合計佔比近七成。數字化轉型是一個漫長的企業重塑的過程，很難有立竿見影的效果。數字化歸根到底就是一種手段、工具，對業務起到促進作用，是助推器。不可能一數字化，業務就立馬就有改善，效益立馬就能顯現出來。企業必須認清這一點，不能因為沒有看到短期成效就戰略搖擺不定，甚至放棄，這必然會導致轉型的失敗。

還有一部分傳統企業過於“神化”數字化轉型，認為數字化會在業務、管理等方面帶來顛覆性的變革。但事實上，真正能實現數字化顛覆的企業少之又少。除了愛彼迎、Uber、亞馬遜、Netflix成功的顛覆了傳統行業，大多數傳統企業數字化轉型帶來最明顯的價值還是降本增效。而且這種效果的顯現也不是立竿見影的，而是一個長期的過程。對於大多數傳統企業來說，數字化轉型的目的並不是要成為行業顛覆者，而是利用數字技術來改善業務，擴大企業的核心競爭力。

誤區七：盲目模仿數字化標杆企業，全盤複製成功經驗

目前有一些較為成功的數字化標杆企業，總結出他們數字化轉型的經驗。但值得注意的是，他們的成功實踐只能參考、借鑑，但不能完全複製。這些轉型相對成功的企業也依然在數字化轉型探索的路上，只是相對大部分企業而言，走在了最前面。在學習和研究行業領先者的經驗時，要有批判的精神，根據自身實際情況吸收利用。數字化轉型不能固步自封，但更不能“東施效顰”。

而且，每個企業的痛點都不一樣，這與原來的資訊化存在很大差別。原來的資訊化是應用ERP、MES、CRM等標準化的系統，而在數字化轉型的過程中，每個企業痛點不同，工藝流程不同，裝置也不一樣，所以，每個企業的數字化轉型方案和路徑都是高度個性化的，是“千企千面”的事情。尤其是傳統產業的數字化，有十分鮮明的行業特徵，產業know-how非常深，不同細分行業的企業有著不同的轉型需求，需要個性化的解決方案或產品。

數字化轉型目前沒有通用正規化適用於所有企業，從國家到行業到企業，都是“摸著石頭過河”。每個行業、每個企業都有自身的獨特性，這種獨特性導致數字化轉型的經驗難以複製。“條條大路通羅馬”，企業必須尋找適合自己的數字化轉型道路。

【小結】

在數字化的浪潮中，傳統企業必須認清阻礙數字化轉型成功的誤區和陷阱。在認知層面，不能認為數字化轉型是大企業的專利，中小企業也應積極加入;在戰略方向上，不能認為數字化轉型就是要全力開闢數字化新業務，而忽視原有業務;在落地層面，不能妄想一步到位，而是要把握好轉型的節奏，找到切入點。同時，不能對技術過於迷信，應採取合適的技術來支撐業務;在組織層面，不能把轉型的重任交給傳統IT部門，最好建立單獨的數字化部門來統籌協調;在效果層面，不要認為數字化轉型可以快速見效，而要有耐心，堅定的走下去。最後，避免盲目複製其他企業成功的經驗，找到適合自己的轉型道路。