軍工央企數字化轉型現狀與規劃！

1、軍工央企數字化轉型現狀。

軍工央企作為中央企業和軍工集團，主要集中在事關國家安全和國民經濟發展命脈的重要行業和關鍵領域，雖然各大軍工集團所處的行業有所不同，但都具有雄厚的科技實力和豐富的創新資源，多年來一直注重自身能力的提升和轉型升級，是我國現代化建設的骨幹力量。

近年來，隨著雲端計算、大資料、行動通訊、人工智慧、物聯網等新一代資訊科技的快速突破，對國際政治、經濟、文化、社會、軍事、經濟發展產生了深刻的影響，資訊科技已經融入社會生活方方面面，深刻地改變了企業經營模式和人們生產生活方式，各大軍工集團也根據自身的特點主動求變，積極探索數字化轉型模式，希望在全球新一輪科技革命和產業變革浪潮中走到前面，加速建立世界一流企業。

國防科工局從“十三五”開始，也把智慧院所和智慧車間建設作為資訊化能力建設的重要投資方向之一。希望透過智慧院所/智慧車間的資訊化能力建設，撬動國防科技工業智慧院所的能力建設，不斷提高軍工科研院所的自主創新能力和正向研發水平，推進資訊化帶動工業能力的提升，大幅提升軍工產品的質量和可靠性，進一步提高軍工科研院所的組織管理水平和效率，使我國軍工科研生產整體能力達到更高水平，國際競爭力顯著增強。

目前軍工央企在數字化轉型已經取得了一系列成果，不僅推動了自身的數字化轉型，還為全社會的數字化轉型提供了一定的支援。

例如，航天科工集團在 2015 年創立了航天雲網，基於 INDICS + CMSS平臺架構( 工業網際網路平臺和雲製造支援系統) ，發揮“一腦一艙兩室兩站一淘金”企業級應用系統優勢，圍繞平臺產品與服務、智慧製造、工業大資料、資訊科技應用等領域為客戶提供服務，透過對數十個柔性化生產協同製造及智慧化改造應用實踐案例的統計分析，發現普遍縮減研發設計週期 30% ～ 45% ，生產效率提高 25% ～ 60% ，成本降低 10% ～ 30% ，用工減少 30% ～ 60% ，促進了工業服務、工業裝置和工業產品的社會化整合共享、最佳化配置和業務協同。

中國電科從 2018 年起部署“數字電科”建設，統籌推進集團數字化轉型，打通各成員單位的網路，實現資料互聯，構建數字化高效協同平臺和智慧管控平臺，提升全集團智慧管控、高效協同、資訊共享等核心能力，並構建“物聯、數聯、智聯”的新一代資訊基礎設施助力全社會的數字化轉型，展現“為服務者服務”的理念和賦能賦智行業應用的能力。

航天科技五院圍繞航天器總裝和環境試驗兩大主營業務積極開展資訊化應用實踐，透過建立總裝虛擬現實模擬平臺，實現了工藝三維模擬分析常態化，為廠房適應性驗證等工藝設計環節提供了有力的方案驗證與最佳化手段，經模擬驗證的總裝一次成功率達97% ，透過熱試驗設計平臺，對星船最終參試狀態及工裝實物進行數字化快速重構，形成輕量化模型並開展虛擬試裝，該平臺已在部分重點型號熱試驗中發揮了重要作用，設計效率提升了 30%。

2、軍工央企數字化轉型過程中存在的主要問題。

 雖然軍工央企在數字化轉型的實踐過程中已經取得了不少成果，也積累了不少經驗，但在實踐探索過程中也暴露出了很多問題，導致軍工央企的實際轉型效果不佳，更難以向社會大規模推廣數字化轉型的應用和服務，問題主要集中於以下幾方面。

（1）一是沒有以數字化為核心推動整個企業的轉型升級。

軍工央企數字化轉型最大的挑戰不是技術本身，而是打破傳統的認知邊界。我國很多軍工央企的數字化轉型都流於理念和口號，彷彿只要運用雲端計算、大資料、人工智慧等新技術就能迎刃而解，實際上只是發展了某些新型數字化業務和應用了某些內部資訊化系統。

由於過去軍工集團強調自我配套、自成體系，無論是需求還是供給都相對獨立，尤其是軍工行業在建設初期形成了一所一廠的格局，人為造成了設計和製造隔離，導致軍工央企難以從思想、戰略、管理、業務等各方面進行徹底的數字化轉型。

（2）二是難以找到適合的商業模式和管理體系。

我國很多軍工央企在進行數字化轉型時往往會參照某些國內外優秀企業的做法，但在落地過程中由於自身的獨特性和複雜性，導致軍工央企科研生產具有高資本投入、高技術門檻、長週期、多品種、小批次等特點，難以直接複製應用。

而且軍工央企還會受到軍民體制條塊分割、利益固化等因素影響，導致改變原有生產經營模式的動力不足，加之數字化轉型是一個漫長的過程，而近幾年國內外優秀企業的數字化戰略變化極大，大多數軍工央企對於適合數字化轉型的商業模式和管理體系仍處於觀望和摸索階段，亟需突破性的進展。

（3）三是企業技術創新體系的合作共享不足。

我國軍工央企由於歷史沿革、文化傳統、智慧財產權保護、資料安全、市場競爭等方面原因，在融入全球的開放式技術創新體系時還顯得非常保守，體制機制明顯落後，與其他組織結構的開放互動明顯不足。各個企業根據各自的需求採集和使用資料，形成了類似於“煙囪式”的體系架構，甚至出現了很多企業重複研發的情況，產生了各種“數字鴻溝”，大大降低了技術創新的速度和效率，削弱了軍工央企在數字化轉型過程中的自主創新能力。

（4）四是難以把握數字化轉型與安全保密的平衡點。

在數字化轉型過程中，企業各類裝置、人員、業務等加強數字化連線的需求越來越大，但是近年來資料洩露、篡改等事情卻層出不窮，安全保密問題日益嚴峻。

我國軍工央企由於參與武器裝備科研生產活動，需要遵守一系列的保密安全法律法規，相比於普通企業有著更高的安全保密要求，因此如何加強與員工、合作伙伴、客戶的數字化連線，甚至順應行業發展趨勢，將數字化應用全部搬到雲上，在數字化轉型與安全保密中找到一個合適的平衡，已經成為軍工央企數字化轉型中的又一難題。

1、國外國防數字化轉型趨勢。

美國作為全球資訊化的領軍者，一直以來非常注重國防數字化時代的升級和建設，近幾年隨著新一代資訊科技的不斷髮展，美國認為以數字化連線的端到端複雜組織體將代替基於電子和 IT 的自動化成為核心，未來的戰爭與環境也將發生巨大改變。

為了在數字時代繼續保持國防系統的能力優勢，特別是防範以中國代表的競爭對手們，捍衛國家利益，美國正在加快推動國防系統完成數字化轉型。

2018 年 6 月，美國防部正式對外發布“國防部數字工程戰略”，旨在指導整個國防系統數字工程轉型的規劃、開發和實施，推動從以文件為中心的線性採辦流程向以數字模型為中心的數字工程生態系統的轉變。

2019 年 7 月，美國國防部發布《國防部數字現代化戰略》，希望美國防部未來數字環境將提供無縫、敏捷、彈性、透明和安全的基礎設施和服務，提高國防部的資訊優勢，簡化與任務夥伴的資訊共享。詳見：美國國防部資料戰略（全文）

2019 年 7 月，美國發布數字空軍的白皮書，為了適應快速技術變革和戰爭特徵不斷演變的未來，建設能夠適應現代化作戰需求的 21 世紀資訊科技基礎設施，將資料的力量作為人工智慧和機器學習的基礎，實現更快的決策和改進的作戰人員支援，提升武器、感測器和分析工具連線而成的網路的綜合實力，透過改變來主宰未來。

為了更好的適應美國國防數字化轉型的趨勢，洛馬、波音等美國重要軍工企業也紛紛著手進行數字化轉型，洛馬從 2001 年開始就推動傳統的以報告和文件為中心的工程管理模式向以模型為中心的工程管理模式轉變，近幾年進一步深化提出了“數字織錦”計劃，將複雜的裝備系統設計、製造、運營和保障等全面地交織起來，構建覆蓋企業全業務領域，資料高度整合，各學科建模和模擬高度緊密耦合的新一代數字化設計製造體系，從而更加精準地進行場景模擬，不斷調整產品研製和運營過程，更加快速地相應不斷變化的使用者需求。

波音向基於模型的工程數字化轉型，為供應鏈、生產鏈、客戶的整個工程和研發系統建立數字生命週期，利用數字孿生技術對及其進行全域感知和執行監測，並整合歷史積累資料進行精確運算，最終快速及時地輸出資訊。

除美國外，俄羅斯和歐洲的國防工業近年來也愈加重視數字化轉型，俄羅斯政府在 2017 年正式批准了數字經濟發展規劃，聚焦數字經濟領域國家利益的守護，並提出了相應的產業發展規劃，希望利用數字化技術推動國防事業的發展，法國在國防部成立了數字化轉型執行委員會，打造龐大的數字生態系統，並且在 2015 年釋出了新版的《法國國家數字安全戰略》。

這些國家的優秀軍工企業也在不斷加大數字化轉型的投入力度，提升數字化能力，俄羅斯聯合發動機製造集團從 2017 年開始，就陸續與聖彼得堡理工大學、薩拉夫工程中心等機構合作研究和最佳化發動機及其零部件的“數字孿生”技術，在研製 PD － 14 和 SaM146 等新型發動機時，透過使用數字化技術僅經過 3. 5 年時間即獲得滿足技術規範要求的第一臺樣品，降低了全壽命週期成本。

泰雷茲近幾年在關鍵數字化技術方面的投入超過 10 億歐元，基本實現產品全生命週期過程中產品數字化價值流的連續、無縫的傳遞與貫通，目前已有 80% 的員工在數字化環境中開展工作，並從 2017 年起，在法國、加拿大、新加坡等地投資建設了多家數字工廠，加速自身及所有客戶的數字化轉型。

總的來看，傳統軍事強國的國防部、各軍兵種、軍工企業等各方面都在大力推動數字化轉型，彰顯了這些國家對於國防數字化轉型的重視，我國軍工央企必須要重視這一發展趨勢，結合自身的使命責任和發展現狀，積極進行數字化轉型的探索實踐。

2、企業數字化轉型的時代內涵。

隨著網信事業成為全球經濟發展的主導力量，經濟發展呈現出資料驅動發展、網路效應顯著、打破時空界限、快速迭代湧現等新特點，傳統產業生態正在發生根本性的變化，越來越多的企業和個人參與到網信事業的發展當中，產品和服務日漸多樣化、精細化，大型平臺贏家通吃局面凸顯，企業邊界逐漸模糊，全球創新網路逐漸形成。

眾多企業為了更好地融入、適應，甚至主導新的產業生態，紛紛選擇數字化轉型之路，根據 IDC 的預測，2020 年全球至少有 55% 的企業和組織將是數字化轉型的堅定實施者，2022 年全球數字化轉型的相關支出將達到 2 萬億美元。

透過研究現有的數字化轉型理論和企業案例，我們認為數字化轉型是指企業基於數字化、網路化、智慧化的新一代資訊科技，全方位改變企業的戰略方向、決策方式、商業模式、組織架構、運營流程和業務重點等，以適應數字化時代下的使用者搜尋、購買，以及使用者與商品和服務互動的方式。

企業的數字化轉型是一項複雜的體系工程，不僅涉及到各類資訊科技的應用，還涉及到企業戰略轉型、組織變革和流程再造等一系列管理變革，是一個不斷提高和改善企業競爭力的動態迭代過程。

從目前企業數字化轉型的成功經驗看，製造業企業正在朝著“前端敏捷化、後端工業化”發展，就是面對客戶的時候用最短的時間和最小的成本進行響應，提升客戶體驗和滿足客戶需求，生產模式和基礎管理模式仍然要發揮實體企業的優勢，基於工業生產模式，注重行業經驗和特點，進行數字化、智慧化的改造升級。

比如 IBM 提出數字化重塑，以使用者體驗為中心，重塑企業的建設模式創新、市場啟用、精準行動、敏捷運營、生態協同與組織賦能六項核心能力，從根本上重新設計組織機構如何進行創新、運作以及如何與其環境、員工、客戶和合作夥伴進行互動的路徑;。

阿里提出賦能企業數字化轉型升級，推廣“雙中臺 + ET( 業務中臺、資料中臺、ET 大 腦) ”的方法論，業務中臺可以幫助前段業務部門像搭積木一樣呼叫產品技術模組，資料中臺可以打破不同業務部門之間的煙囪式 IT 架構，ET 城市大腦則可以用人工智慧解決研發、生產、管理等一系列核心問題;。

華為 2018 年起決定把數字化轉型作為未來五年唯一的變革重點，透過業務與技術的雙輪驅動，重構客戶體驗流程、重構企業製造流程、重構企業的產品和服務的創新流程，支撐向知識創新、高效運營的數字化企業轉型。

3、軍工央企數字化轉型的難點。

我國軍工央企由於使命責任、歷史沿革、行業領域等方面的獨特性，導致多個方面與一般企業有著明顯差異，這些獨特性大大提高了軍工企業的數字化轉型難度。

（1）一是業務體系層面，呈現出明顯的複合型特點。

軍工央企由於承載著保障國家安全利益和推動社會主義市場經濟發展的雙重責任，同時開展使命型業務和經營型業務，涉及的領域全面立體，部分業務已經參與國際競爭，並且有相關的資產經營和資本運作業務，體現了極強的複合式業務特徵。

軍工央企的數字化轉型需要從更高維度推動這些業務的有機組合，提高不同資源的互動利用和有效配置效率，既能夠更好的落實國家戰略，也能夠提升企業的經營質量。

（2）二是發展模式層面，形成了計劃經濟和市場經濟的雙重發展模式。

受到國防建設的歷史傳承和文化價值觀的影響，軍工央企具有較強的計劃經濟特徵，近幾年為落實國家改革要求和適應經濟發展，軍工央企積極適應和推動市場化改革，但由於軍品科研生產具有高資本投入、高技術門檻、小批次、多品種、長週期、單一需求方等多種特點，與民品產業的特點大不相同，造成軍工央企在很多地方仍然沿用了計劃經濟的發展模式，需要在數字化轉型過程中，滿足不同方面的科研生產需要。

（3）三是技術創新層面，構建了相對獨立的以創新系統和知識應用系統為核心的科技創新體系。

軍工央企為了確保國家重大專案和核心工程的按時按需建設，形成了從立項、論證、預研、開發、生產到投入執行的成熟流程，雖然在過去這些年很好的保證了科研生產任務的完成，促進了相關產業發展，滿足了國計民生需求，但也使得軍工央企與外部創新體系對接時較為保守，需要透過數字化轉型，改革體制機制，激發創新活力，融入全球開放式創新體系。

正是由於這些獨特的難題，使得我國軍工央企無法直接套用一般企業的數字化轉型理念和做法，必須探索具有軍工特色的轉型之路。

軍工企業，包括央企和地方軍民融合企業都在推動數字化轉型，未來諮詢市場會呈現快速增長趨勢，對於軍工企業，目前產品市場及軍方對產品研發生產過程的質量監控越來越嚴格，對產品的交貨期和服務質量也提出了更為嚴苛的要求；在市場全球化、軍民融合、技術與產業升級的背景下，國內外軍工企業之間，軍工企業與其它國有民營企業之間圍繞產品技戰指標、質量、成本、交期的競爭進一步加劇。

因此，對外要加強產業鏈協同，發揮央企軍工企業的核心帶動作用，形成產業數字化優勢；對內要聚焦核心競爭力，實現管理協同和效率協同；總之，一切要從實際出發，基於市場和客戶需求是根本，基於智慧製造、內部效率提升、成本降低是數字化轉型的切入點，建議從以下方面開展工作。

1、戰略規劃與頂層設計。

數字化轉型不單純是技術問題，大資料、雲端計算、人工智慧、區塊鏈等新型技術僅是實現數字化的技術物理基礎，數字化轉型更是對企業業務形態、產業鏈、組織架構和企業文化進行重塑的過程，因此，必須開展數字化轉型的總體規劃和頂層設計。

軍工企業要立足自身業務，科學制定轉型升級戰略規劃，明確轉型方向、目標和重點，協同勾畫智慧製造模式、經營模式和技術創新藍圖願景，分級分類、分週期推進，確保戰略、業務、技術層面協調一致，同時進行動態最佳化迭代，確保數字化轉型按正確的軌道推進。

從頂層設計角度講，軍工企業數字化轉型要實現以下目標：

9、圍繞企業資料資源稟賦和業務特點，不斷構建基於大專案驅動、技術驅動和客戶和市場驅動的數字化業務新模式，重塑產業鏈、供應鏈和價值鏈，實現數字化創新，構建行業數字化新模式，實現行業和生態的數字化轉型。

2、數字化轉型與組織變革和業務流程變革進行有機統一。

軍工企業數字化轉型是對企業原有運營管理流程的數字化變革，重點和難點是組織與流程變革，進而涉及經營模式和管理模式的最佳化與調整；因此，重構業務流程，重塑運營體系，重建組織，將業務、運營與數字化技術進行深度融合，實現數字化轉型與組織和業務流程變革的有機統一是企業數字化轉型成功的關鍵。

根據軍工企業自身業務產品形態、價值鏈、產業鏈進行新型數字化業務模式創新，企業要透過深入分析和創新融合，實現數字化管理，下面是軍工企業數字化轉型部分案例，供研究參考。例：

中國航空發動機集團有限公司構建以產品研發體系為核心內容的AEOS（航空發動機運營體系）建設，加速航空發動機核心業務與數字化技術的深度融合，形成對科研生產的數字化支撐能力；

中國航天科技集團有限公司構建模型和資料驅動的科研生產數字化體系，提升型號協同研製水平，採用基於模型的系統工程（MBSE）方法，完善航天型號產品數字化協同研製環境，強化虛擬設計與模擬驗證應用，提高設計效率；

中國航天科工集團在2015年創立了航天雲網，基於INDICS+CMSS平臺架構(工業網際網路平臺和雲製造支援系統)，發揮“一腦一艙兩室兩站一淘金”企業級應用系統優勢，圍繞平臺產品與服務、智慧製造、工業大資料、資訊科技應用等領域為客戶提供服務，透過對數十個柔性化生產協同製造及智慧化改造應用實踐案例的統計分析，發現普遍縮減研發設計週期30%～45%，生產效率提高25%～60%，成本降低10%～30%，用工減少30%～60%，促進了工業服務、工業裝置和工業產品的社會化整合共享、最佳化配置和業務協同。

中國電科打造了WE全自助可控數字智慧工作環境，實現了集團管控、運營管理、設計生產等各方面的全覆蓋，為全集團和黨政軍相關客戶提供了安全可靠的資料採集、共享和使用環境，大大降低了管理成本，提升了管理效。

3、加強軍工企業數字化網路安全建設。

我國軍工央企由於使命責任、歷史沿革、行業領域等方面的獨特性，導致多個方面與一般企業有著明顯差異，這些獨特性大大提高了軍工企業的數字化轉型難度。

4、軍工企業數字化轉型四個保障

（1）數字化思維變革保障。軍工企業在數字化轉型過程中，為了應對日新月異的外部環境和複雜多變的客戶需求，必須根據自身的使命責任和企業特徵，建立數字化轉型的長期戰略視野和具體的實施路徑，塑造“資料思維”，洞悉市場變化趨勢並設計商業模式，根據企業的管理、技術和業務等方面特點描繪具體的分步實施路線圖，並在具體實施過程中進行定期回顧和更新，以確保數字化轉型的成功；

（2）要加強文化和組織保障。企業要努力營造良好的氛圍，鼓勵和推廣應用資料驅動進行分析和決策，接受資料驅動的管理模式，培養資料文化，構建數字化轉型的土壤和環境；成立專門數字化轉型推動機構，根據數字化轉型的要求進行組織和流程變革，在組織上進行保證才能邁上真正數字化轉型之路；

（3）要加強技術保障。雲端計算、大資料、物聯網、人工智慧、移動互聯、5G、區塊鏈等主流數字化技術快速發展且日漸成熟，軍工企業要接納並採用新興技術，推進技術中臺建設，建立健全資料治理體系，完善技術支撐管理體系，為企業全面實現數字化轉型提供堅實的技術保障。

（4）人才保障。加強數字化人才儲備與培養，對企業數字化轉型，需要專業化人才的培育和儲備，軍工企業要實現數字化轉型，需要複合型人才建設。