企業數字化轉型策略如何實現落地

近日與一位微信好友聊天，得知他目前比較苦惱的一件事情：在年終的會議上確定了數字化的一些問題及解決策略，問題是該如何將這些既定的策略細化、分解、並落地執行。如下圖(關鍵資訊已做脫敏處理)

關於將年度數字化策略轉變為可落地性執行方案一事，一直是CIO們較為頭痛的，年度策略大都為總結性語言，那麼如何將總結性策略分解細化成可落地的工作任務，分階段進行，做到考核有依據、工作有目標、數字化建設不打亂仗，讓一把手看得見數字化價值，是一件燒腦的工作。

所以CIO們要從字面意思深刻理解：

• 每項策略的深刻含義

• 為什麼會制定該策略

• 痛點在哪裡

• 如何分級、分步來解決

• 需要何種資源

• 有何保障措施

• 如何進行結果考核

這才是一個有痛點、有方案、有考核的閉環管理。

我們以上面這個案例來一一分析，如何來實現“明確各部門的許可權”。

許可權管理，在企業數字化轉型建設過程中的一個細小環節，看似簡單，但卻十分的重要。當前在傳統企業的系統許可權管理中存在如下問題：

1.許可權不清、管理界限不明;

2.系統許可權管理未實現集中統一管理，分佈在各個部分;

3.授權管理體系混亂;

4.授權缺乏統一的標準的流程管理;

5.人員離職後其許可權繼承者定位模糊，或無明確許可權繼承者，導致業務審批流程無法正常流轉;

6.缺乏系統授權審計管理，存在資料安全隱患;

以上五大問題是傳統企業中授權管理的典型問題，由於缺制度、缺流程、缺監管導致系統在授權方面存在多頭管理、亂授權的現象，存在重大的資料安全隱患，出現問題後難以實現追責問責，因此在系統授權方面亟待實現規劃化、標準化、制度化。

所以，資訊中心應根據以上痛點制定相關係統許可權管理制度，明確系統許可權統一管理部門、授權管理體系、授權審批流程、問責與追責機制，例如，在制度中明確資訊中心為企業系統許可權統一管理部門，明確各崗位系統許可權範圍，任何系統使用者授權必須經授權審批流程審批透過後方可授權等，如未按相關流程制度授權或超範圍授權，一經發現或出現系統資料洩露問題，對相關責任人進行處罰等。

那麼系統許可權管理的痛點有了、解決措施有了，如何來保障實現?接下來就要描述實現步驟，如制度透過何種方式公佈、宣貫，做到廣而告之，同時如何落地提高企業全員許可權與資料安全管理意識，確定以上措施的推進時間表，工作完成的標準是什麼，考評依據是什麼，例如：在3月底完成許可權管理制度制定併發布，完成標準為在OA系統公佈為準，考核佐證材料為該制度文件及在OA釋出的通知截圖，如完成得10分，未完成不得分。

以上就是系統授權管理這一事件的整個閉環管理過程，有痛點、有方案、有落地、有考核，最好以Excel表格方式進行表達，這樣內容簡潔、步驟明晰，一目瞭然。

我們來繼續討論如何實現流程最佳化策略。

流程管理，在企業數字化轉型建設過程中非常重要，很多企業數字化建設爛尾、失敗了，有很大一部分原因就是流程管理問題，大部分管理者以為流程電子化就是流程搬家，從紙質直接照搬至系統，未有流程最佳化意識、管理意識，導致線上下冗長、問題百出的流程照搬至線上後流程愈發混亂，造成的結果就是線上審批報錯頻頻、審批時效慢、還不如傳統的紙質審批模式。

當前傳統企業在流程管理方面存在以下問題：

1. 無流程管理意識，流程審批隨意性強;

2. 在數字化建設過程中無流程最佳化意識;

3. 缺乏流程建設過程管理機制，流程制定隨意性強;

4. 缺乏配套流程管理機制;如對超時流程的監管與處罰機制;

5. 缺乏流程管理組織;

以上就是當前傳統企業在流程管理中存在的典型問題，缺意識、缺組織、缺管理，在隨意性思維下線上流程審批舉步維艱，給領導產生的錯覺就是系統不好用，還不如紙質審批來得快，最後的結果就是從科技時代重返石器時代。所以對數字化轉型的認識不足，對數字化系統的管理不足，每一次的數字化建設總是問題百出，以爛尾收場，資訊化背了管理的鍋。

所以接下來的工作就是如何實現流程的最佳化，在這裡要注意的是流程最佳化不是資訊部門的事情，流程涉及業務、涉及協同更涉及企業的運營管理，資訊部門的優勢在於技術實現、技術管理，因此傳統企業在流程最佳化管理方面不要將此工作全部推至資訊部門，這是懶政與不負責任的表現，正確的流程最佳化開啟方式是以企業高層管理最好是一把手牽頭的管理組織來負責，流程最佳化管理應提升至企業運營管理戰略層面，所以在流程最佳化此項工作上應分解如下：

第一，明確流程最佳化工作時間，一般為春節後上班這段時間，傳統企業時間相對充裕;

第二，明確流程最佳化的負責組織，以一把手或總經理為首，分管領導為組員;

第三，明確流程最佳化組織的任務及分工;

第四，明確流程最佳化程式;

第五，制定配套流程管理制度，如流程上線、修改、審批、考核等制度;

第六，明確流程最佳化考核內容、標準、細則、措施;

以上就是整個流程最佳化工作的具體落地執行閉環管理方案，也以Excel表格形勢體現，這樣直觀明瞭，有內容、有措施，可落地性強。

至於“完善相關報表功能，加快展現效果”這條數字化建設策略，其實有兩層含義的工作需要去落地，第一是如何完善報表功能，讓資料包表更有價值;第二，如何進行報表效果的展示;此策略看似技術性很強，大部分的傳統企業都認為這些工作都是資訊部門的事情;其實在實際落地工作中僅僅靠資訊部門是無法實現的，報表功能、報表效果展示這些需求痛點大部分均來自業務部門，資訊科技部門需要考慮的是如何用技術手段去實現，但當前在大部分的傳統企業恰恰是這些都是技術部門一手包辦了，資訊科技部門問業務需求，得到的均是“看著辦”的回覆，無奈之下也只能按軟體公司提供的行業方案進行，其結果就是業務部門認為無價值、報表是花架子，究其原因如下：

1.業務與技術脫離;

2.業務部門缺乏資料思維、資料應用能力;

3.企業缺乏資料文化;

4.企業缺乏資料標準化、制度化運營管理能力;

5.報表內資料的真實性存疑，資料的及時性、完整性難以保障;導致資料無價值的同時還會影響企業的運營管理;

所以此條關於報表應用的落地策略，要分三步走：

第一步就是收集業務需求，任何數字化建設必須以業務需求為基礎，脫離業務需求而進行的數字化建設都是無用功;

第二步，技術實現，以真實的業務需求為基礎，如何以技術手段來實現;那麼此項工作該如何落地實現，

第三步，出臺相關制度，制定相關標準，提升資料質量;

具體分解如下：

第一，確定時間節點，進行報表的業務需求收集，並簽字確認;

第二，確定該項工作技術實現的時間、節點、驗收標準;

第三，制定與完善企業資料標準、管理制度、並宣貫;

第四，確定該項工作完成的具體的時間節點;

以上就是資料包表工作需要落地的相關策略實現分解，看似簡單，其實蘊含了大量管理工作，如無業務部門的配合與支援，最終效果難以體現，充其量只能做一個“花瓶數字化”，看似花花綠綠的報表，表面看起來高大上，實則毫無應用價值，忽悠一下外行充個門面是可以的，在內行看來就是一堆破爛，勞民傷財的專案。

以上就是老楊針對微信好友的提問，針對數字化轉型策略落地問題的一些解答，如有不妥之處還請各位朋友批評指標，透過微信與老楊溝通交流。數字化轉型建設，需要的是生態的力量，需要的是一個開放的平臺與環境，落地需要的是腳踏實地，而非誇誇其談，任何數字化問題都是系統問題，涉及技術、涉及業務、涉及管理運營、涉及各種資源保障更涉及各種考核驗收，考核制度兌現是數字化建設成敗的保障條件，其中讓一把手看得懂數字化建設方案、路徑、預期效果、過程風險、資源支援、落地成果才是數字化轉型落地關鍵所在。