ERP實施：企業管理與技術的整合(轉)

ERP實施：企業管理與技術的整合
誰最有權威對中國南車集團洛陽機車廠的ERP建設發言?

　　劉曉冰。1992年畢業於聯邦德國Dortmund大學獲工學博士學位的劉曉冰教授，現為大連理工大學博士生導師，擔任大連理工大學CIMS中心主任、機械學院自動化技術研究所所長、管理學院企業管理系系主任等職務。而作為國家863計劃-CIMS主題應用示範工程專業專家組成員，劉曉冰教授一直將洛陽廠作為企業資訊化建設的研究點，數年來堅持關注。

　　不可忽視的企業主導作用

　　記者:您給洛陽廠的資訊化建設一個怎樣的定義?

　　劉曉冰:洛陽廠的企業管理資訊系統覆蓋了企業的核心業務流程，是典型的企業ERP工程。

　　記者:目前中國的現實是ERP實施失敗率極高，決定實施就是決定承擔風險，洛陽廠在這一專案中所承擔的風險有多大?

　　劉曉冰:洛陽廠是鐵路行業企業，專業性極強;是機車修理企業而非新造企業，工藝流程中幾乎沒有批量生產這一概念，全是個性化定做。這一切，決定洛陽廠的ERP實施工作量大、業務面寬，工程的風險更大。

　　記者:客觀而理性地講，洛陽廠的成功應該是部分成功或階段成功，在您看來，他們為什麼能成功?

　　劉曉冰:洛陽廠之所以成功，首先體現了企業在專案全過程中的主導作用;其次企業與系統開發企業建立了夥伴式的長期合作關係，並且在工程實施過程中對企業的業務組織等進行動態調整;第三，在總體目標的指導下，對工程工作分階段有序進行，保證了企業ERP工程的成功。

　　洛陽廠的經驗可以表達為16個字:“企業主導，長期合作，動態調整，有序展開。”

　　實施夥伴的選擇記者:總是說“企業資訊化建設是一把手工程”，您認為洛陽廠是如何落實這一點的?

　　劉曉冰:ERP專案實施成功，首要的條件不僅是企業重視和一把手負責，還要有一個得力的貫徹企業領導意圖和任務的組織體系，使專案實施工作組織有序，政令和任務落實暢通。

　　這才是對“企業資訊化建設是一把手工程”這一概念的最有力的落實。企業不要只講概念，要有自己真實的行動和切合實際的方式。

　　記者:我們給洛陽廠ERP建設的定義是--ERP之“我的方式”，是否確切?

　　劉曉冰:中國企業的ERP不能一攬子買來，這是業界通過多年交學費獲得的共識。也就是如你們的新聞語言所說的--中國企業的ERP建設，需要一種“我的方式”。

　　記者:企業如何選定ERP軟體開發和實施夥伴?

　　劉曉冰:軟體開發和實施夥伴的選擇非常重要。軟體商不僅要提供軟體，更重要的是與企業共同研究適合企業的軟體模式和提供實施過程的服務，在專案的全週期進行合作，也就是建立對專案成功具有共同責任的夥伴關係。

　　洛陽廠選取了一個沒有經驗的夥伴，有其獨特性，我認為這裡面商業策略和成本因素佔了很大成分。

　　我的建議是，ERP的成功實施需要企業自身做好技術、隊伍等準備工作，需要一個有經驗的軟體開發企業，更重要的是要建立起長期的合作關係。

　　管理與技術的整合記者:我們感覺，ERP在中國的失敗敗在和機制的戰爭之中。

　　劉曉冰:在ERP的實施過程中，不可避免地會觸及企業的管理體制和組織結構的變動，涉及部門業務職責的重新分配，要求企業隨著專案的程式梳理業務流程，進行簡化、重組。這些都必須通過管理層作出大量細緻的工作，落實ERP所要求的業務過程調整，制定出新的業務行為規範。這些，洛陽廠做得很到位。

　　他們的廠長胡洋在和我溝通時曾談到，總覺得實施程式太慢。後來他自己分析自己的這種心態:因為他的工作想通過資訊化實施的太多了，他對企業資訊化建設有一種迫切之感。而最重要的是，在這種分析上，胡洋認識到，作為企業第一管理者，他目前的職責應是優化管理層次和流程為企業資訊化建設提供保障。第一管理者的這種觀念在現實中極為重要。

　　記者:從專家的視角來看，您認為洛陽廠ERP成功實施還有什麼顯著特點?

　　劉曉冰:洛陽廠ERP系統的成功實施還有一個顯著的特點，就是企業專案組織領導對專案有一個總體規劃和分階段的目標。這個科學的方式保證了企業對系統的適應時間，而且從管理理念和業務規範上逐步加強，最後達到總體規劃的目標。

　　記者:請您給洛陽廠ERP專案一個最後評語。

　　劉曉冰:總之，洛陽廠ERP專案的實施是一個企業實施管理與技術的整合過程，三分技術，七分管理，十分責任感。企業主導，體現了責任感，而長期合作、動態調整、有序展開，體現了管理與技術的有機結合。

　　洛陽廠ERP專案的成功實施，為中國ERP事業提供了又一個案例典範。

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