給ERP系統實施企業的忠告(轉)

給ERP系統實施企業的忠告

http://www.226e.net/article/13/Article6747_1.htm

當企業確定了要使用某一家軟體供應商提供的ERP產品後，請不要就此認為企業可以順利邁向更高的管理水平和層次，因為在ERP系統體現出巨大的效益之前，還有一段艱辛的路要走，那就是ERP系統的實施。

先講幾個故事：

故事一：

有一家民營企業，老闆決定使用ERP系統的初衷之一是：在簽署採購經理提交的採購計劃時，能夠非常清楚地知道：為什麼需要採購這些物料？採購的數量是否準確？採購時間是否合適？選擇的供應商和享受的價格優惠是否正確等等問題。企業經過慎重選擇，最終選定我公司為軟體供應商，並由我們提供實施顧問服務。從實施顧問入駐企業進行調研起，就發現了一個問題，那位採購經理對這個專案極其反對，並且聯合了其他反對人員，採取種種措施進行阻撓，在各個方面拖延專案的進展，到處宣揚系統存在某某問題，使整個專案的實施幾近夭折。好在企業老闆最終弄清了真相，撤換了採購經理，ERP專案才能進展下去，但進度比計劃的拖延了3個月的時間。

故事二：

這次是一家國企，是一家集團公司下屬的公司，效益很好，採用我公司ERP系統進行內部管理。企業調研，流程規劃，培訓，資料準備等一切進展順利，但企業在並行的時候，資料總出問題，經過調查發現，問題是出在一位負責原料倉管理的中年婦女，由於自身的問題，害怕接觸電腦，學習得非常慢，而且操作也很不熟練，因此資料總是在她這耽誤或出錯。我們向企業領導反映，鑑於種種原因，除了對她再次進行培訓外，沒有其他的辦法。最後是給她配了一個錄入人員，才保證了系統資料的準確、及時。

故事三：

一個國內很有名的企業，決定使用我公司的ERP系統，但是他那時的現狀是：企業以前沒有用過計算機系統，一些部門的計算機只是進行一些文書處理工作，員工對ERP沒有概念。企業從專案開始，就非常依賴我們，無論大事小情，都由我們的實施顧問來處理，包括崗位作業指導書的編寫，非關鍵人員的培訓，會議的召開、組織，甚至連網路硬體問題都找實施顧問。雖然我公司對這種情況多次提出建議，但企業認為，一方面由於企業的專案小組和員工沒有ERP實施的經驗，而且素質也不是很高，希望我們的實施顧問能盡力幫助；另一方面，企業有足夠實力支付實施費用，希望實施方能夠把所有的事情都做完。由於時間緊，任務重，加上企業的一再要求，只好先把工作做了再說。當實施告一段落，企業進入並行期，我公司實施顧問只對企業進行日常跟蹤的時候，企業出現問題了：由於在實施過程中，企業和專案小組過分依賴我司，沒有真正掌握ERP的實質和分析問題、解決問題的方法和手段，因此，當我們的實施顧問一離開企業，就出現了很多問題：如部門提出的問題，專案小組沒有方法解決；單據列印格式改變不能自己完成；新增的報表自己不會用軟體提供的報表生成器完成等等，甚至操作人員離職後，企業自己不能對新進員工進行有效的培訓。企業這時才真正明白了我公司以前做的建議並不是為了減少自己的工作，而是確實為企業考慮。

故事四：

某國內大型食品公司選擇國外著名的ERP系統，由於企業領導人對系統的期望值非常大，而且對時間的要求非常高，違反了，對於不能按時完成工作的人進行嚴格的處理。正是由於這種急於求成的做法，幾乎使企業的每個部門的負責人都換了一遍。

這樣一來，不但沒有按照計劃完成實施，反而影響了企業的正常運做。

在ERP實施的故事很多，不再多講。從上面的故事中，我們可以看到在ERP系統的實施過程中，經常出現的問題。

1、 知識轉移問題：

企業經常陷入的一個誤區是：企業支付了實施費用，認為在實施過程中的一切事情都應該由實施顧問來完成。就象故事三中的情況一樣，實施顧問成了實施保姆，而企業成了嬰兒，但問題是，這個嬰兒太依賴保姆，該自己做的事情也讓保姆來做，到了該獨立的時候仍然不能獨立。於是出現的現象是：實施顧問在的時候，系統執行沒有問題，實施顧問不在的時候，問題都來了。

事實上，實施顧問在整個實施過程當中，主要的工作應該輔助實施，主要的職責是知識轉移。既把所掌握的ERP理論，ERP系統的流程和操作，分析問題、解決問題的方法，把顧問公司在這個領域的知識都通過ERP的實施過程，逐步轉移到企業中，使企業自己的人員融會貫通，可以獨立解決出現的問題。

企業是ERP專案的所有者並負責專案的管理 ，實施顧問將為專案的實施提供相應的諮詢支援，把主要精力用於概念設計,原理培訓、ERP系統的操作培訓、規劃企業使用ERP系統的業務流程。企業專案小組將全權負責專案實施。這樣來激發客戶的潛力來認識系統並在合理時間期限內不依賴外部資源，達到最大限度的獨立。

2、 阻力問題

業界有個說法，ERP系統成功的實施，軟體和人的因素影響的比例是：3：7，也就是說30%在軟體，70%在人。這裡的“人”泛指參與軟體實施的，包括：企業領導，顧問，企業專案小組成員，企業各部門操作人員等。因此這裡所說的阻力指人為產生的阻力。

在故事一、故事二當中都能看到這樣的情況。作為企業資源規劃系統，涉及到了企業眾多部門的管理，如：財務部門，銷售部門，採購部門，倉管部門，人力資源部門，設計部門，生產部門，車間等等。可以說，在進行ERP系統的實施過程中，每個部門都要在適當的時候，參與進來，進行實施。涉及到如此之多的部門，而且還要進行業務流程的調整，很多部門的職責、工作以及部門之間的資料交換內容、方式等都要改變。有些部門的工作範圍擴大，有些部門的工作範圍減少，同時增加了資料的透明度，而且可能會因為管理效率的提高使某些人離開原來的職務。因此，在整個ERP系統的實施過程中，必然要觸動某些人或某些部門的固有利益和習慣，自然會引起他們的反對，於是採用各種方法，阻撓專案的實施。

人為的阻力是必然的，關鍵是如何把它的負面影響降低的最小。ERP專案也稱為“一把手”工程，主要有兩層含義：

－企業一旦選定一家軟體供應商和實施顧問，就要給予相應的信任。實施過程中，必然會有人說三道四，提出責難，這時，企業高層領導應該認清真相，排除這種人為的阻力；

－ERP專案的實施要企業高層領導給予支援，這些支援不僅僅是口頭的支援，開幾次會，發幾個檔案，而是要有真正力度的支援。

3、 投入問題：

有個玩笑：企業接觸ERP，就象發現了一座金山，但通往金山的途中有一個坑，沒有辦法繞過，只能用錢把它填平才能通過。這座金山就是使用ERP後巨大的效益，而填平這個坑的過程就是企業實施ERP的過程。

有個統計，在國外，ERP專案中，軟體費用與實施費用的比例是：1：3-5，在國內也達到1：1。實施費用主要包括支付給實施顧問的費用和企業實施過程中內部發生的費用，

支付給軟體供應商和實施顧問的費用是顯而易見的，但是在培訓、流程更改、並行等費用是隱含的費用。當然，如果實施計劃制定的合理，實施的力度合適，這些隱含的費用是可以預見和控制的。但企業不要為了減少費用而壓縮這部分費用，否則，只會適得其反。

4、階段性目標

ERP專案的實施過程要進行大量的培訓，實施工作，因此ERP系統的實施週期比較長。在6個月至1年中能夠實施完成，應該是很快了。整個專案週期長，如果總是見不到成績，容易使實施人員產生消極的情緒，影響專案的實施。因此建議企業在ERP實施過程中，本著“整體規劃，分步實施”的原則，把整個實施過程分成若干個階段，制定相應的階段性目標。通過階段性目標的實現，大家見到了成績，會有一種成就感，產生新的動力，並且能夠總結出好的經驗和方法，使專案的實施進入良性迴圈。

5、業務流程重組

企業在實施ERP系統時，必然會面臨著現有管理方式/流程和ERP的管理方式/流程之間的差異。解決這種差異，需要進行業務流程重組，也就是說，通過對現有業務流程的分析和對ERP的理解，藉助資訊科技手段，對流程中非增值環節進行清除、簡化、整合及自動化，使企業的管理流程更加簡潔、高效。

國外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”, 我們建議企業在做業務流程重組時，整體規劃，然後採用“區域性的、漸進的改革方式”，避免BPR改革的危險性．

企業領導應該重視的問題：

1、專案歸屬權的認識

2、最好的人員配備全職

3、必要地改變管理職能

4、培訓的投資

5、明確目標避免目標內容不了了之

6、必須避免分析停滯

7、儘快解決問題這可能是主要瓶頸

8、有效控制專案關鍵事件與目標

9、保持專案內容簡捷與可控制

10、增強專案小組的功能

11、促使每個使用者投入專案實施活動

12、領導全面支援，始終如一

13、高度重視資料的準確性，建立必要的責任制度

14、建立系統的目標並對照衡量系統的效能

15、不要將沒有經驗的人放到關鍵的崗位上

16、不要壓縮人員培訓的費用

17、尋求專家的幫助

18、不要把手工系統的工作方式照搬到計算機系統中

19、既要從容，又要緊迫

20、樹立全員參與意識

21、系統不能醫治百病

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