實施寶典：企業ERP專案實施對策全攻略 （轉）

自20世紀七八十年代，國內企業就開始開發實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業使用並已購買ERP產品，但企業實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP並獲得成功的企業甚少。



　　一、中國企業面臨的問題



　　中國企業面臨的最大問題就是管理。隨著中國加入WTO和全球經濟一體化程式的加快，產業結構的調整會在整個世界範圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備持續發展的能力，關鍵在於管理。



　　在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的製造業，無論是單件生產、多品種小批次生產、少品種重複生產還是標準產品大量生產的製造，製造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨；車間管理人員則抱怨說採購部門沒有及時供應他們所需要的原料，實際上，採購部門的效率過高，倉庫裡囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金週轉很慢；許多企業要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨週期只能為6～13個星期；訂貨單和採購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的資料，不以它來計算製造成本……



　　不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現象，我們又能有什麼有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟體廠商早已悄然地走進了中國市場，並隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。



　　二、ERP系統是企業提升管理的必然選擇



　　當前國內多數企業業務執行的範圍彈性較大，而且現代化技術設施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不繫統，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結內在的規律。



　　中國企業既要考慮自身體制的轉換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統來幫助企業進行管理。



　　ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和資訊科技。ERP就是運用資訊科技將企業內的資金流、物流和資訊流進行有效整合，使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。



　　資訊流是企業的神經網路系統。管理資訊在企業中的流動有三個方向：



　　一是向上流動資訊，從基層到中層再到高層，這是資訊的彙總過程；



　　二是從上層向中層再向下層的向下流動資訊，這是對戰略、目標、方向的分解過程；



　　三是水平流動資訊，這是部門之間的溝通和協調過程。資訊必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的資訊傳遞，這主要表現在資訊格式規範化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使資訊的傳遞順暢、不失真。



　　物流好比企業的消化系統。改善物流速度和質量的關鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業務流程的最佳化，運用資訊化手段會對業務流程產生諸多影響，它可以自動去除某一環節的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的整合，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改進對決策資訊的分析，從而使得基礎管理周全、規範，領導監控及時準確。



　　資金流宛如血液迴圈系統，也是企業運營質量的綜合反映。藉助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限於事後核算而無事前和過程控制的問題。



　　ERP實現了資訊流、物流、資金流的整合，從而實現資源共享。同時，對資訊的及時高效處理，減輕了加工負擔，對資料進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點



　　ERP專案是一個龐大的系統工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條佈滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。



　　目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：



　　第一，目標不明確。多數企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業資訊化建設工程或企業管理資訊系統工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，鬍子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP專案而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。



　　第二，認識不明確。對ERP專案只視為計算機專案，對管理思想、管理軟體、管理資訊系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具；ERP專案不是計算機專案，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施週期長，是一項非常複雜的管理系統工程。



　　第三，企業基礎管理薄弱。中國企業基礎管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶資料在銷售部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO後，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由於管理基礎薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規範而難以規範運作。



　　第四，人才匱乏。企業自行開發軟體費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟體供應商各有長短，使用者難以辨別優劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業個性與行業個性差異大，企業管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟體。



　　第五，實施矛盾多。ERP的整合性與實施中部門間協調困難的矛盾，ERP的先進性與企業人員素質差的矛盾，應用範圍廣與資料準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統基礎資料差的矛盾，較長的實施週期與IT技術快速更新的矛盾，企業需求與系統工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施週期與企業“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。



　　第六，不可控因素多。ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對基礎資料的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施週期、成本不可控。



　　以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。




四、實施ERP的若干對策



　　ERP實施成功的標誌是系統執行整合化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產品生產週期加快，資金週轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總成本降低，最終提高企業的競爭力。



　　總結我廠在實施ERP過程中的一些經驗，提出以下對策：



　　第一，與企業“一把手”達成共識ERP專案的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業實施ERP是整個管理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那麼領導這場變革的只能是企業“一把手”，只有他與專案組達成共識，ERP專案才能開始。



　　第二，明確專案實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施週期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP專案成功與否的標準。ERP專案的實施目標是要基於企業的基本情況、企業的發展戰略目標。ERP專案實施組透過對企業的優勢與不足、影響企業發展的瓶頸進行全面分析，提出企業資訊化建設的需求與期望，制定專案的總目標、分目標與分階段目標。



　　第三，全面考察，選準軟體供應商。首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然後要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理諮詢機構參與謀劃和鑑別。企業要做好投入產出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟體造成浪費，也不必為節約一時成本致使所選軟體無法滿足企業發展需求，兼顧實用與開放。軟體應為管理服務，而非管理適應軟體，不能本末倒置。軟體要適合於企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施週期，順利進行BPR。供應商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，並能在軟體編碼體系等基礎資料準備中大大縮短實施週期。同時要考察軟體供應商的綜合實力、實施人員素質及其後續服務的能力。選軟體供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作夥伴就成功了一半。



　　建議在選擇ERP軟體產品的時，應考慮以下幾個因素：
　　1、軟體公司的性質；
　　2、軟體公司的開發能力；
　　3、軟體公司的服務體系和服務能力；
　　4、軟體產品的易用性；
　　5、軟體產品的擴充套件性；
　　6、軟體產品的升級性；
　　7、軟體產品的生命週期；
　　8、軟體產品的價格體系；



　　第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟體技術，同時又有中國環境下組織實施ERP專案經驗的實施顧問隊伍，實施ERP專案要依靠整個團隊。成立由企業“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個專案，選擇並配備得力的受託人。在金字塔的底部是應用顧問包括業務實現和技術實現兩大部分負責專案的實現，中間一層是管理顧問保證專案的成功度，控制專案的進度和方向，頂端是諮詢顧問，主要負責整合業務，提升管理。應用顧問與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理顧問與企業中層領導配合，諮詢顧問與企業的高層領導進行溝通。透過這種方式使整個專案內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。



　　第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業並不一定對自己存在的問題和需求瞭如指掌，需要諮詢顧問提供有價值的參考建議。諮詢顧問需要對企業進行整體情況、企業生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，使用者的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關係，專案的實施才容易成功。



　　第六，重視培訓，並貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基於管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的供應鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從專案的實施開始到後期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管裡層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，藉助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否則軟體用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，資料、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟體降格為對手工操作的電子化。



　　第七，切實做好BPR—業務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然後從不合理且無效率的業務流程入手，逐一規範和調整。由於管理流程效率低下，導致產銷週期長，決策過程遲緩，使得企業無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當採購、重製重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原則：面向供應鏈設計流程，注重整體流程最佳化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用資訊科技協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理轉變。



　　第八，企業規章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對專案的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬體網路設施的維護外，各個部門操作人員的資料及時更新尤為重要。如我廠推行的《ERP企業資源管理有關規定》、《計算機管理辦法》等慣標檔案和下發的近百份《ERP通知》為西安鐵路訊號工廠ERP專案的順利實施鋪平了道路。



　　第九，決戰—基礎資料準備。在整個目標被確定以後，有一個環節非常重要，即基礎資料的準備。前期的基礎資料準備是保證系統正確執行的關鍵。很多企業實施其它的系統往往在這個環節停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環節看得很重要，並稱之為決戰。



　　製造型企業的資料不僅複雜，而且在開始階段會非常不規範。這些資料包括：客戶資料、供應商資料、物料資料、產品結構、工序及工藝等靜態資料，還包括庫存、客戶訂單，發貨，交貨、發票，應收，應付等每時每刻會變化的動態資料。



　　第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎資料準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；後期是實施適應期，實行手工與計算機並行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括專案啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、資料準備、軟體安裝、軟體除錯、專案試執行、二次開發、專案正式執行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；專案可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響專案程式，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監督有力，實施專案管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。



　　第十一，選準突破口。企業管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規劃、分步實施、重點突破”作為ERP專案實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。



　　以上若干點，是企業實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。



五、結束語



　　ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。[@more@]