專案實施方案

1 .1   專案實施方法

採 用標準的實施方法和實施規範是專案成功實施的保證。經過對多家大型企業資訊門戶平臺專案成功實施的經驗總結，同時結合國內外先進的實施方法和實施工具，並根據我國企業的實際情況，提煉出一套標準的、科學的實施方法。此方法在業界目前還沒有形成統一的名稱，但大家所採用的實質性做法大同小異。這裡介紹實施中通用的操作辦法，不但能提高系統實施的效率，而且能保證專案的成功實施。實施方法的核心之一是路徑圖，如圖 1-1 所示。

按照通用的實施方法，我們把該企業門戶平臺專案的實施過程分解為 4 大階段，分別是準備階段、藍圖設計、系統實現、驗收交付。下面將詳細闡述這 4 大階段的主要工作內容、工作成果、工作地點、開始條件以及雙方專案組的職責，並重點介紹專案驗收提交的成果內容。

圖 1-1    通用的門戶專案實施方法論中的核心內容 — —實施路徑圖

（ 1 ）準備階段

本階段的工作主要是完成專案實施的專案組織、實施方案、實施目標、驗收標準、實施計劃等工作。專案準備主要完成專案啟動前，對客戶專案進行的前期準備工作，主要包括專案立項分析，該企業專案組織和乙方軟體公司專案組織的建立，專案前期文件分析，客戶背景研究，定義專案實施策略、專案實施方案和專案實施總體計劃草稿，與客戶交流專案組織要求和專案公約。

（ 2 ）藍圖設計

本階段的目的是充分了解客戶需求，同時透過標準培訓讓客戶瞭解應用產品，擴充客戶思維，最後透過借鑑一些經典案例來完成該企業門戶系統的藍圖設計。設計出既滿足該企業的需求，又符合該企業自身特點的業務藍圖，並以此來指導系統的實現。

（ 3 ）系統實現

本階段主要依據藍圖設計，透過產品功能實現該企業的門戶平臺，並透過資料準備、系統初始化、系統切換實現正常執行。

（ 4 ）專案驗收

專案驗收階段的主要工作是實施工作的回顧和總結，對實施工作的認可，也是對雙方高層領導的工作彙報。同時明確專案實施還有一些問題和不足，需要在以後的服務過程中加以完善和改進。專案驗收分為階段驗收和終驗。階段驗收指按專案實施各階段的服務內容進行驗收，系統試執行期為 3 個月，試執行期結束後 15 個工作日內，由乙方提供階段驗收報告。終驗是在專案實施各階段驗收完成後的系統驗收，系統試執行期為 3 個月，試執行結束條件是軟體系統連續穩定執行 30 天，系統不出現非人為因素的停止服務。

試執行期結束後 15 個工作日內，由乙方提供終驗報告。自系統終驗（ FAC ）合格日起，系統進入維護支援期。

1 .2   專案成功實施的關鍵要素分析

（ 1 ）分期實施、先建試點、後期推廣

企業系統門戶平臺專案的目標應用單位和部門眾多，並且各層面的需求側重點各不相同。同時，系統涉及的人員型別多，包括高層決策人員、中層管理人員、業務操作人員以及普通員工。最終將會建設成一個輔助領導決策、協助中層管理、幫助業務操作人員，以及為普通員工提供服務的全員化應用系統，其業務需求具有由基礎到高階的層次化特點。

因此，資訊化系統分層次、分階段實施是科學合理的。同時，在每一階段的實施過程中，先在試點單位或部門進行系統的建設與驗證，然後再全面推廣，這也是確保實施快速推進的最佳方式。反之，不分層次、不分重點、眉毛鬍子一把抓的全面上線推廣，則會使得系統實施複雜度加大，需求邊界的限定更加困難，實施的週期拖長，很容易陷入龐大、繁雜的工程中，最後導致專案失敗。

（ 2 ）制定可行的專案計劃，有效保證人才資源的投入

在專案實施過程中，由於任務重、週期短，因此需要最大限度地投入相應的人力資源。應有效保證各方專案人員（業務人員、技術人員等）的充足投入，這裡包括乙方核心專案組人員的專人制、該企業核心專案組人員的專人制、下屬二級單位的專人制。保證各專案組成員在各個階段的充足投入，同時各專案組、二級單位相關部門要做到通力合作，這樣才能充分保證專案的進度與質量。

（ 3 ）分型別、分層次培訓，實現知識轉移

培訓是專案實施過程中的重要環節，也是專案實施過程中實現知識轉移的重要手段。在培訓階段中，乙方將派出經驗豐富且最瞭解該企業系統的人員擔任培訓講師，培訓過程由該企業負責組織，總部和下屬單位中參與使用系統的業務和技術骨幹參加，將開設針對不同級別、不同職責人員的相關集中培訓課程，參加集中培訓的各級業務和技術骨幹將負責對本單位其他人員進行培訓以及系統上線後的相關運維工作。透過培訓來培養關鍵使用者，最終實現知識轉移。

（ 4 ）高層領導的充分重視

一個資訊系統建設的成敗，尤其是企業門戶專案建設的成敗與領導的重視程度是分不開的，在可能的情況下，儘量協調門戶專案能夠得到該企業各層領導的充分重視，並且由高層領導親自擔任專案組領導，這樣專案就成功了一大半。同時，透過系統的建設，各級領導也能體會到新系統所帶來的收益與價值。

（ 5 ）快速應用、快速見效，確保投資收益

企業資訊化是投資專案，是需要收到效益的，投資回報應該遵循快速應用、快速見效的原則。當然，我們也認識到資訊化工程是一個漫長的過程，顯著的投資效益是透過資訊化工程的不斷推進逐步收回的。為了保障專案的順利推進，第一步必須走得穩健成功。第一炮打響了，必然鼓舞大家對資訊化的信心；否則，在各種不同的認識與非議中，加上資訊化小組高強度的工作勞累，很容易渙散軍心，造成資訊化專案的失敗。

在資訊化專案中必須始終堅持快速應用、快速見效的原則。利用產品良好的架構，讓系統快速滿足業務需求，實現快速配置；透過專業的諮詢顧問、科學的實施方法和精細的專案管理，達到快速實施；透過系統的友好操作介面和人性化設計，讓系統操作人員可以快速熟悉系統，結合全方位的優質服務，讓系統在企業中可以快速應用；隨著資訊系統的投入執行，必然充分發揮其應有的效果，快速見效。

1 .3   專案質量管理與風險控制

1 .3.1   質量管理概述

1 ．質量管理目的

質量管理是確保專案滿足要求質量的過程，其作用是確保滿足該企業門戶平臺專案達到質量要求，按期完成專案和最大限度地減小風險等。

專案質量管理工作是一個系統過程，在實施過程中必須創造必要的資源條件，使之與專案質量要求相適應。該企業的各職能部門和乙方要保證工作質量和專案質量，實現工作程式化、標準化和規範化。

2 ．質量管理過程

專案質量管理過程可以分解為以下 4 個環節 。

首先 ，要確立有效的質量標準體系。建立適當的質量衡量標準是進行專案質量管理的前提性關鍵性工作。根據 該企業 在實施 專案 方面的整體戰略規劃與 專案 實施計劃，實施 門戶平臺 的主體先要確立衡量專案質量的標準體系。衡量專案質量的標準一般包括專案涉及的範圍、專案具體的實施步驟、專案週期估計、專案工作詳細內容安排等。

其次，要在專案 實施 過程中採取有效措施來監控專案的實際執行。在 系統 實施過程中，根據要求收集專案實施過程中的相關資訊，觀察、分析專案實施程式中的實際情況以便監控。為了達到有效監控專案的目的，可以利用的監控措施與溝通渠道包括正式的監控與溝通渠道，比如，專案進度報告、專案例會、里程碑會議、各種會議紀要等；非正式的監控與溝通渠道，比如，與專案小組成員或終端使用者進行交談與討論，與企業管理層進行非正式的交流等。在這個環節上，要根據專案質量標準體系的要求，透過有效的監控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映專案實施的實際情況。

再次，把專案實施過程中的實際表現與專案質量衡量標準進行比較，分析差異。在監控與跟蹤專案實際執行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如， “ 專案進展如何 ” ， “ 發生 的 與專案計劃偏離的情況是如何造成的 ” 等。透過對專案實施相關衡量指標的綜合分析，為客觀評價專案質量狀況提供依據，幫助專案 組 迅速、有效地對專案的實際進展情況進行監控與管理，從而可以根據需要採取有效措施來保證專案實施按著既定的軌道執行。

最後，根據具體情況採取合理的糾正措施。經過比較與分析，如果發現偏差，就要採取適當的措施進行糾正，讓專案實施回到正軌。可供選用的糾正措施包括重新制定專案計劃、重新安排專案步驟、重新分配專案資源、調整專案組織形式、調整專案管理方式等 。

在 質量管理過程中需要做好專案質量管理的組織工作。由於整個門戶平臺的實施過程涉及該企業和乙方人員，為了做好專案質量管理，達到預期的質量目標，在整個專案的組織架構中，要明確建立對專案質量管理負責的團隊及其相關的工作流程，從組織方面為專案質量管理做好準備。

1 .3.2 　實施過程質量管理體系

1 ．專案團隊管理

成 功的資訊化專案實施必須要有高效的組織保障、嚴格的組織規範。該企業門戶平臺專案的實施由乙方和該企業雙方分別成立專案組，科學合理分工，緊密協調合作，共同完成專案的實施工作。

專案組分為領導小組、專案經理、專案團隊三個層次。日常實施工作由雙方專案經理負責。

在專案實施過程中，專案組成員應該有充分的時間保障。領導小組每週有 10 ％的時間保障，專案經理每週有 100 ％的時間保障，專案團隊每週有 50 ％的時間保障。

2 ．專案溝通管理

在專案實施過程中應確定例會制度。會議應確定固定時間（建議每週五），參加人員為雙方專案經理、專案團隊，如遇專案啟動會議、方案說明會、專案驗收會議等重要會議，需雙方領導小組成員參加。會議內容包括：本週工作內容回顧、專案進度及整體狀況、存在問題、問題原因分析、問題改進措施、下週工作目標及詳細工作安排等。每週專案例會應將實施進度與實施計劃進行匹配， 透過對專案實施相關衡量指標的綜合分析，為客觀評價專案質量狀況提供依據，幫助專案 組 迅速、有效地對專案的實際進展情況進行監控與管理，從而可以根據需要採取有效措施來保證專案實施按著既定的軌道執行。 會議流程及注意事項如下。

—  在會議召開前，由會議召集人準備會議議題及相關資料，原則上應提前 2 個工作日書面（可透過電子郵件方式）通知對方專案組。

—  會議必須對各項議題進行決議，不能議而無果。

—  會議後 3 個工作日內，需各方輪換一次完成會議記錄，並提交給對方專案組確認，確認的時間不超過 2 個工作日。

—  在每次會議結束前，由主持會議方會議記錄者，書面列出相關會議議題的決策結論，與會雙方最高領導予以再次確認。 對確認的會議決策，雙方均需遵照執行。

3 ．專案文件管理

專案文件需雙方各自統一管理，按照專案實施階段收集、歸檔、備份專案文件資料。

乙方專案組負責專案文件的人員為：乙方專案經理。

該企業專案組負責專案文件的人員為：該企業專案經理。

每隔一週備份一次，存檔的複製儲存在該企業。

4 ．專案問題管理

在專案實施過程中，遇到問題時，需根據問題的不同分類進行相應的處理，決不允許遇到問題不反映到專案組或延遲反映到專案組。

—  流程問題，由問題發現人與乙方實施顧問和雙方專案經理進行溝通，協商解決；如果遇到影響總體執行的流程，則需對此流程進行專題會議討論，協商解決。

—  軟體應用及操作問題，由問題發現人向乙方實施顧問進行反饋，由乙方實施顧問負責問題的解決。

—  硬體或網路問題，由問題發現人向該企業系統管理員進行反饋，由該企業系統管理員負責問題的解決。

所有問題應由雙方專案指定人員進行統一記錄和歸檔。

1 .3.3   風險控制

透過對大量的風險事件進行分析，在本專案中下列事件出現的機率最大，影響也是最大的。如何將這些事件對專案造成的影響降到最小，是專案風險管理的主要工作。首先，需要預防這些事件的發生；其次，一旦事件的發生不可避免，就應當採取必要的、預先準備好的應對措施，將風險對專案目標的影響降到可以容忍的程度。

1 ．技術風險

該企業門戶平臺專案建設採用先進的資訊科技，在建設過程中需要與各個業務單位、多個技術支撐系統、多個業務系統進行對接。門戶平臺專案建設涉及的相關係統範圍廣，需要比較豐富的專業知識。因此，專案建設存在一定的技術風險，需要我們從系統建設之初，就要充分認識到本專案的技術難度，在系統建設中嚴格依據該企業專案建設的標準和規範，分步驟、分階段進行建設，儲備足夠的專家資源，多開會，多討論，集思廣益，將技術難點逐個突破，力求將技術風險降至最低。

2 ．需求風險

該 專案建設是一個專案週期較長、涉及相關部門較多、資料量大、系統功能要求高的複雜系統。

為了減少專案需求不清和頻繁變更的風險，需要在專案初期做好充分的需求調研，多開會，多討論，多出原型，及時和使用者溝通確認需求，切實理解各個業務部門對專案的業務需求，儘可能避免對需求的誤解和片面性。同時，在專案建設過程中，嚴格遵守專案管理的規章制度，對專案需求變更進行嚴格的稽核與控制，以保障專案的質量和進度。

3 ．協調與溝通風險

在專案建設過程中需要協調多個部門，涉及多個重要的專案干係人，跟這些部門和重要干係人的溝通與協調的效果將直接影響到本專案的質量與進度。這需要各相關單位充分理解專案溝通管理的重要性，制定相關制度，實行專人專崗，建立並保障通暢的溝通渠道，如舉行溝通例會、電話會議、視訊會議，定期傳送溝通報告等。

4 ．實施團隊管理風險

該專案的建設是一個週期較長、範圍較廣的過程，在建設過程中涉及的開發與實施人員眾多。在專案的所有干係人中，專案團隊對專案的成功至關重要。如何選對人，如何培養人，如何充分發揮每個人的作用，又如何組織成高效的團隊，對專案的成敗起著至關重要的作用。本專案團隊成員的特徵是高學歷、高素質、流動性強、年輕、激情，而工作強度大又是該企業專案的顯著特徵。在這樣的情況下，如何激發團隊成員的事業心，如何把這樣的個體組建成一支戰鬥力超強的團隊，是擺在專案經理面前的重要課題。

1 .4   專案實施路線圖

在該專案建設過程中，我們遵循產品化、標準化和規範性、開放性、擴充套件性、易用性、落地性、安全性、健壯性、可審計性等建設原則。同時，為了快速實現 “以人為本、以崗位為中心”的應用效果，實現系統整合與資訊門戶建設的新突破，根據前期雙方多次溝通達成的合作意向，該企業門戶平臺專案的建設擬分為二期工程進行，我們將在 6 個月的專案建設週期過程中採用“四步走”的實施策略。專案實施路線如下。

第一步，根據需求進行該企業門戶平臺業務藍圖的規劃和設計。業務藍圖的設計非常重要，它的好與壞直接決定了門戶平臺的功能與定位，決定了終端使用者的直接體驗和滿意度。

第二步，依據業務藍圖和產品本身的功能快速搭建一個基本框架，以完成近期急需功能的建設，並使得終端使用者及領導都能及時看到和感受這個門戶平臺。第二步的主旨是 “速效”，其核心評價標準是驗證總體方案的正確性。第二步中主要涉及的功能包括實現個人工作臺、領導門戶、單點登入、部分資訊系統的門戶展現，重點應用系統的整合實現等。

第三步，在第二步的基礎上，完善各個功能點，並且繼續深化門戶業務藍圖上的各個功能，比如使用者資訊的統一管理和同步（將範圍擴充套件到各應用系統）、知識管理的深化應用、專案管理的任務管理等。

第四步，門戶平臺系統上線試執行。在試執行過程中，逐步完善系統功能，改善系統部署結構，完善各種相關技術、應用規範，在該企業進行大範圍的培訓、推廣工作，組織並透過第三方評測機構進行有針對性的測試。

1 .5   專案實施進度計劃

在 “四步走”的指導思想下，為了有效地保證專案建設的質量，整個專案建設的全過程劃分為門戶規劃、快速見效、豐富應用、完善系統共 4 個階段，每個階段完成相應的任務，確保該企業門戶平臺專案的建設能順利開展。

專案實施進度計劃如表 7-1 所示（專案各階段時間僅為示例）。

第一階段：門戶規劃

時間規劃： 4 周

階段任務：對該企業集團進行 IT 系統分析和業務需求調研 ， 完成企業門戶建設規劃、系統架構設計、功能需求報告，制定應用系統整合標準和專案計劃，定義分步整合的業務系統批次。

第二階段：快速見效

時間規劃： 10 周

階段任務：完成門戶和企業服務匯流排的部署 ， 匯入系統初始資料，部署單點登入和工作平臺元件，實現首批業務系統的單點登入和統一待辦接入，從整合的業務系統中獲取 KPI 資料。基於門戶平臺搭建新聞中心，實現門戶小範圍應用和領導門戶。

第三階段：豐富應用

時間規劃： 12 周

階段任務：實現第二批系統的單點登入、統一待辦、 KPI 資料整合，實現統一通 信 平臺搭建和微博、部落格、論壇、 Wiki 系統的搭建 與 整合的功能開發，實現分享交流平臺，搭建移動門戶、團隊空間。

第四階段：完善系統

時間規劃： 4 周

階段任務：完善使用者試用後提出的功能改 進 需求，對系統進行最佳化 、 系統測試、系統培訓 、 上線試執行，組織專案驗收。

1 .6   專案實施團隊

1 .6.1   團隊組建原則

門戶平臺建設是一個複雜的資訊化專案，涉及多方面的產品、技術。針對本專案，我們將本著高效組織、通力合作、知識共享的原則組成本專案的開發實施團隊。

1 .6.2   專案實施組織架構

成功的資訊化專案實施必須要有高效的組織保障 、 嚴格的組織規範。事實證明，專案經理負責制是資訊化 專案成功的有效措施。針對本專案，我們建議該企業門戶平臺專案的實施由乙方公司 和 該企業雙方分別成立專案組，科學合理分工、緊密協調合作，共同完成專案的實施工作。

—  乙方專案組分為：專案領導小組、最終應用組、系統管理組、關鍵使用者組等 。

—  該企業專案組分為：專案領導小組、實施組、諮詢組、開發與整合組、服務支援組等。

1 .6.3   實施團隊職責

1 ． 領導 小 組職責

—  乙方領導小組對整個專案的質量和進度向該企業領導小組負責。

—  雙方領導小組協商，對專案經理進行任用和替換。

—  雙方領導小組對專案經理不能控制的重大事項負責。

—  乙方領導小組對專家組、各地支援體系進行資源調配。

2 ． 專案 管理組 職責

—  具體負責該企業本專案的質量和進度，達到專案實施目標。

—  制定該企業本專案的規劃和詳細實施計劃，協助部門經理確定專案實施組成員及各成員在各步驟中的工作內容和責任。

—  根據專案規劃安排和監督專案組成員進行專案實施。

—  稽核並確認系統解決方案。

—  稽核並確認系統客戶化方案。

—  定期進行專案總結，彙報專案進展情況和專案實施中遇到的問題。

—  專案遇到重大問題時及時上報給領導小組進行協調。

—  及時與該企業中高層人員、使用者專案經理進行溝通，保持良好的合作關係，維護公司形象和利益。

3 ．諮詢 組職責

—  負責整個專案的技術規劃設計工作。

—  負責對專案實施組不能解決的技術難題提供指導。

—  負責對該企業的高階需求提供專家級指導培訓。

4 ．商務組 職責

—  協助專案經理進行該企業專案的實施。

—  協助專案經理進行有關商務問題的解決。

5 ．實施 組職責

—  完成專案實施的具體工作。

6 ． 開發組職責

—  根據專案安排以及需求大綱進行軟體的開發、安裝和除錯。

—  根據專案經理的安排進行相應的技術培訓。

—  實時進行相應的技術支援。

7 ．服務支援 組職責

—  進行相應的技術支援。

1 .7   培訓服務

專案培訓是系統實施的重要環節，也是該企業應用系統整合平臺投入應用的第一步。透過對參與專案決策和實施人員的全方位培訓，能夠提前分析與控制專案的實施風險，統一思想，正確理解和應用乙方 的 實施方法論。而且透過培訓，該企業的技術人員也將深入瞭解應用系統整合平臺的開發背景、技術架構、開發思路，使技術人員能夠更加得心應手地維護好應用整合平臺，保證系統的安全執行。

該企業應用系統整合平臺專案的培訓將貫穿專案的全過程，分為實施前培訓、實施中培訓和實施後培訓三個階段。培訓效果的好壞，將直接決定著操作人員以後能否正確應用操作軟體，能否滿足崗位操作軟體的要求，最終將影響整個軟體系統能否成功實施。因此，我們 應 高度重視 培訓服務 。雙方人員應相互配合，積極主動，為達到預期培訓效果而努力。

培訓主要分為系統應用 培訓 和系統管理 培訓 ，這兩種培訓在培訓內容和培訓要求方面有很大 的 差異，因此，在該企業的整個專案培訓過程中，針對不同的應用系統、不同的部門培訓 ， 我們所關注的培訓重點也是不一樣的。

1 .7.1   培訓目的

針對本專案的培訓將貫穿專案的全過程，分為實施前培訓、實施中培訓和實施後培訓三個階段。實施前培訓 的 主要目的在於瞭解專案的實施過程與產品框架，初步掌握基礎模組的使用方法，以便在以後的實施過程中更好 地 配合專案的工作和採集資料；實施中培訓以現場培訓為主，主要目的在於熟悉該企業專案系統的業務功能操作 ， 掌握系統管理的使用方法 ， 正確組織系統所需的靜態和動態資料 ， 學習瞭解和應用各種標準和規範；實施後培訓主要以集中培訓為主，主要目的在於結合實施過程中出現的各種問題，對相關人員進行強化培訓，實現技術和管理知識的轉移，最終培養出該企業自己的系統管理維護團隊。

1 .7.2   培訓組織方式

在本專案的培訓中，我們將採用以下方式來組織培訓 。

—  在培訓組織上，乙方將聯合組成培訓講師隊伍，以多個培訓小組依次培訓的方式進行。由於使用者眾多，各個部門上線有先後，因而培訓不是同期進行的，而是錯開時間依次進行培訓的。

—  在時間安排上，與系統總體實施計劃保持一致，與專案分期建設原則保持一致，我們也按照分步培訓、分階段進行的培訓方針來指導培訓工作。

—  在培訓方式上，採用個別培訓、影片培訓與現場培訓相結合的方式開展培訓工作。

—  在培訓管理方面，對於每次培訓進行培訓記錄，並對部分課程實施考核制度。

—  在培訓形式上，可以採用個案講解、系統傳授、上機實踐等相結合的方式。

1.7.3    培訓物件

我們為本專案提供的培訓課程主要包括三類使用者 。

（ 1 ）面向各部門業務人員的培訓

對各部門相關業務人員進行系統的操作培訓，使其能夠熟練操作軟體。此類培訓將以集中培訓為主，根據實際情況分期進行，且需要進行考核。

（ 2 ）面向技術人員的培訓

對系統開發、運維及維護人員，例如資訊化部的技術人員，以及各部門的資訊化負責人等，進行有關係統開發、運維方面的培訓，使其能夠熟練作業系統，理解系統流程、結構，掌握系統開發，能夠解決各類業務人員操作時碰到的問題。培訓內容包括整體軟體架構、資料庫結構及資料庫、系統功能開發等。

該 類 培訓分期進行，且培訓結果必須得到該企業系統管理員的簽字認可，確保所培訓的系統管理員達到完全獨立進行系統管理和開發 的 能力。

（ 3 ）面向各級領導的培訓

對各級領導提供有關資料分析、報表工具使用 、 IT 技術發展趨勢等方面的知識培訓，一方面發揮資訊系統對領導決策支援的作用，另一方面 拓寬 領導的視野，促進資訊化在該企業的高速發展。此類培訓以個別培訓為主，具體培訓課程在專案實施過程中經過溝通後確定。

1 .7.4   培訓內容

培 訓目的在於 實現 知識轉移，因此本專案針對不同的培訓物件， 精心 準備了下列各培訓課程。

（ 1 ）操作培訓 課程

（ 2 ）系統管理員培訓 課程

（ 3 ）領導培訓課程

此類培訓以個別培訓為主，具體培訓課程在專案實施過程中經過溝通後確定。

1 .8   專案驗收

1 .8.1   專案驗收標準

對 系統進行正式 的 穩定執行測試，正式執行 3 個月無質量問題 ， 進行專案驗收；軟體系統在試執行階段及正式執行 3 個月內發生由系統造成的各類問題，供方應提出並實施可行性解決方案，否則專案不予驗收。

驗收標準為按技術協議、合同約定的內容進行功能驗證，在功能上達到雙方約定的目標，視為專案驗收透過。

終驗結束後 ， 評審驗收小組應提交《系統終收報告》，系統終驗合格方可出具《系統驗收合格證明書》給開發方。

1 .8.2   專案驗收組織

專案驗收組織 由該企業相關領導、資訊化部、業務部門代表、乙方公司及夥伴高層負責人、乙方公司及夥伴 IT 技術專家、乙方專案組成員、乙方及夥伴服務團隊成員共同組成。

1 .8.3   專案驗收流程

專案驗收 的 具體流程如下 。

（ 1 ）專案成果總結

專案驗收在階段性預驗收的基礎上進行，先期組織進行壓力測試，然後結合正式執行 3 個月的情況，由資訊化部和乙方專案組進行總結，按技術協議、合同約定的內容進行功能驗證，形成驗收測試報告。

（ 2 ）專案驗收會議

召開專案驗收大會，宣佈驗收透過。

—  該企業的相關高層領導發言。

—  專案工作總結匯報。

—  典型部門發言（在實施或應用中有突出表現的部門）。

—  典型個人發言（在實施或應用中有突出表現的個人）。

—  該企業的相關領導宣佈專案驗收結果。

1 .8.4   專案驗收提交的文件

專案驗收時，供方應提交以下文件（紙介質裝訂版本和光碟各 3 套） 。

—  《系統需求說明書》

—  《系統總體方案》

—  《系統詳細實施計劃》

—  《系統安裝配置說明書》

—  《系統安裝記錄》

—  《系統操作手冊》

—  《系統測試報告》

—  《系統培訓記錄》

—  《系統驗收報告》

—  《系統實施工作總結報告》

—  《系統售後服務團隊成員聯絡名單》

—  《系統售後服務指南》

—  光碟版系統應用軟體