論ERP實施中的知識管理(轉)

論ERP實施中的知識管理

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知識管理這一概念的提出是最近幾年的事，但它所涉及的工作是早在很多年前就已經為人們所認識，只不過是最近幾年才以更系統的觀點加以總結。我們在ERP實施中的初始資料準備工作就是在建立一個知識體系，由於我們前期工作中並沒有明確的認識到這個問題，所以在實施過程中留下了一些遺憾。
為了更好的闡述下面的觀點，我先來介紹一下知識管理的一些基本概念：

一、知識管理的基本概念

1、基本概念 知識管理定義：有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。
結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織的知識產品化，則屬於知識管理的過程。

2、知識管理的目的 l增加組織整體知識的存量與價值；
l應用知識以提升技術、產品、服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力；
l促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率；
l指導組織知識創新的方向；
l協助組織發展核心技術能力；
l有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能；
l提升組織個體與整體的知識學習能力；
l形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。

3、知識管理的體系 知識可分為顯性知識和隱性知識，隱性知識中又分為可顯性化的知識和不可顯性化的知識。它可存在於個體與組織，個人擁有大量知識，因此稱為知識分子;組織擁有大量知識，稱為知識型企業;當知識大規模的參與影響社會活動，就是所謂知識經濟。
兩個重要的概念：資訊的管理和人員的管理。我們不能直接管理知識，我們僅能管理組織中人員所擁有的知識的資訊。儘管如此，被管理的資訊可能是不完整的，因為個人知識的邊界是模糊的，而且當個人缺乏交流或擴充套件知識時，個人知識的邊界是在不斷改變的。採納知識知曉戰略要求所有的管理者要與其員工協同工作，確保員工能夠工作著學習而且有關他們經驗與訣竅的資訊能被分享。

4、如何推動知識管理工作
l使組織知識呈現明顯的經濟效益產出或與企業利益、競爭優勢密切相關；
l發展有益於知識管理之良好的科技與組織基礎建設，包括有益知識流通的計算機網路與資訊軟體，能推動知識管理的部門或組織制度，如CKO制度；
l發展適中、適用兼具標準系統與彈性結構的組織知識庫。一個適當、具有可行性的組織知識結構，將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行；
l形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化；
l對於組織之知識管理，給予明確的目的、明確的定義與明確的用詞；
l知識管理不同於資訊管理，必須使所要推的專案的目的、知識的定義，能夠在組織內進行明確的溝通並與成員建立共識；
l組織對於成員參與支援知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機制。如何讓大家願意支援知識管理、參與分享知識，激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質與精神，但都必須要直接有效，尤其是針對所謂的知識分子；
l要在組織內建立有助於知識流通的渠道，使知識在流動過程中帶來更大的增值效果。
l組織的高層主管要在口頭、行動、與資源上公開支援，但不一定直接參與知識管理活動，這種在態度上的支援與認同將是必要的。

5、知識管理髮展的兩段論 著名知識管理專家達文波特教授提出了知識管理的兩段論：
第一階段：企業像管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理，既獲取資產並將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產而言，存放地點是“倉庫”，相應地存放知識資產需要有“知識庫”。
達文波特教授指出，現在很多企業裡，不是沒有知識庫，而是其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個公司有3，600多種知識庫和許多其它“知識目標”。這樣多的“知識”導致其需求者很難在很短的時間內立刻找到其所需的知識。
當企業倉庫裡的有形資產太多時，會開始考慮供應鏈管理或儘量根據實際需要儘可能地減少庫存。而企業對知識庫的管理肯定也需要相應的“供應鏈管理”。
第二個階段：當企業意識到自己的知識庫裡的“知識資產”太“擁擠”時，企業應該怎麼辦？
達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業務本身的改進與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實現基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。
如果我們的目標是為了提高組織裡新產品開發過程的的效率，做到在最適合的切入點將知識非常好地融入到產品當中。我們應該考慮讓開發者、工程師和市場人員等參與此過程的人應該儘可能地掌握其所學習到的知識，將知識與其它新產品開發專案團體共享。從而做到更有效地利用來自組織內外部的知識以儘可能地避免或少犯錯誤，達到較好的市場效果。

二、應用知識管理
企業對ERP有需求但他們並不知道該如何去做，這一責任應該由ERP的實施方來承擔。知識體系的規劃首先要知道它包含哪些內容，在這一點上國外先進的ERP軟體給出來明確的指引，把這些資料完成後，它又可以為我們做很好的管理。這是不是有了國外的先進管理軟體一切問題就都解決了呢？顯然不是，否則不會有那麼多ERP實施失敗的記錄。對其中的原因已經有了很多的分析，但一直未能從知識管理的角度來看ERP的實施。

1、知識管理的觀念
在知識管理方面中國企業與已開發國家之間的差距不僅在於管理模式，更還有深刻的傳統文化的影響。例如，中醫能治病救人，甚至能起到神奇的療效。可它在與西醫的競爭中處於下風已是不爭的事實，為什麼呢？西醫凡事都問為什麼，原理是什麼，什麼成分在起作用；而中醫則只看重最後的結果，換一種藥是否可以呢？你自己去試吧。所以有這樣一句俗語“老中醫帶徒弟，言傳身教”。
對於隱性知識我們不習慣把它用語言描述出來，而隱性知識的顯性化成果，這是形成一個企業技術的根本所在。這是已經是一種社會性的問題，到了非解決不可的地步。

2、知識管理的基礎 從知識管理的角度來看，ERP實施工作的一部分是建立一個完整的、關於整個企業的知識體系，在這一點上與已開發國家的局面不同的是我們基本上是要重新建立一個體系，已開發國家基本上是已經有較完整的知識體系，也就是說我們還處於“兩段論’中第一階段的開始。有人形容這種局面是“國外先有需求後有技術，而我們先有技術後有需求”。
從知識管理的角度來看，我們目前還停留在對顯性知識進行管理的階段，一些企業的自身資產情況、產品情況都還不很清楚，就更談不上對隱性知識的顯性化工作。造成企業的知識完全依附於個人，使這種知識不斷的積累起來成為企業的共同財富，降低了企業的效率。
從知識管理的角度來看，我們目前的資料整理是一種“堆砌”，而不是一種有序的管理。這種問題在ERP應用的初期根本顯示不出來，因為此時資料量並不大。例如，在檔案列表框中查詢一個檔案，如果是在幾十個中選一個，把它全部列出來也不會感到不方便；在幾百個中選一個，這種方式就不能忍受了；在幾千個中選一個，只好稱這些資訊為“垃圾”。實際上我們很多的工作就是要使用者在製造這些垃圾，在這裡我們才能實實在在的體會到，如果我們合理的運用ERP技術是能夠為使用者提高工作效率的。
這裡為什麼講合理的運用ERP技術呢？這裡有一個適應中國國情的問題，例如，我們所實施過的一種國外裝置維護管理軟體，其中有一項關聯功能，使得作業規範與所適應的裝置相聯絡，從而達到知識共享的目的，但我們發現很少有使用者使用它。通過分析發現，一個作業規範可能會與幾百上千臺裝置相關聯，可能會花費幾天或十幾天的時間。而且每次出現新的作業規範都要這樣做一次，這個工作量顯然是超出我們原來的想象的。已開發國家的這些資料是長期積累下來的或是買來的，所以沒有顯現出這樣嚴重的問題。為解決這個問題我針對裝置維護管理的特點和軟體的特點設計了一個方案，使得新加入的知識不需要關聯就可以得到共享。

3、知識的總結 被編碼的知識稱之為資料，這個過程稱為資料準備過程，它不僅要知道做什麼，還要知道它的工作量有多大，將工作量定在一個合理的水平上才能有助於我們的工作能按計劃的進行。而以前在這個問題上經常使實施工作擱淺，一方面是對此準備不充分，造成缺少應有的資料系統不能正常執行；另一方面對工作量估計不足，工作安排下去實際無法完成，使得整體進度一拖再拖。
這個工作最難以進行的是各種工作經驗、設計思想、管理理念的總結，從知識管理的概念中我們知道，我們要總結的是可被顯性化的那一部分，並通過編碼的方式組織起來，使之成為企業的共有財富。不能被顯性化的部分是另外一種模式進行管理，在此不做論述。但有一點我們應該清楚，隱性知識的顯性化水平實際上體現著管理水平和企業的整體知識水平。
實際上企業以往所採取的各種先進的管理措施幾乎都能在ERP中得到應用和繼承。例如，有很多企業已經通過了IOS9000認證，其中的很多工作都能夠被很好的結合起來，遺憾的是它竟被當成了兩項毫不相干的工作。

4、應用知識管理
應用知識管理的觀點來重新審視我們在ERP實施中的工作：
l明確到底要管理哪些資訊？對這些資訊進行分類，確定各種資訊的入口在那裡，負責人是誰。尤其是在有其它系統同時執行的情況下，更要明確主次關係，以免發生使用統一的資料不同版本現象；
l儘可能的利用企業現有資料基礎，對不同儲存形式的資料提供不同的轉換、錄入工具，減輕企業在資料準備工作中的壓力。在使用過去資料時一定要規範資料格式，以免為以後的工作再製造麻煩；
l資料的管理是否合理，能否達到知識共享的目標。這是檢驗我們ERP實施成果的一項硬指標，如果做不到這一點新的管理系統就不能說是成功；
l認真的分析必要的資料有哪些，根據企業現實情況合理的確定資料組織的規模。只有對資料組織的工作量做出正確的估計，我們的工作才能夠按時間、按質量的完成。同時還要注意工作的均衡性如何，因為資料準備的專業性很強，並非完全能用人日來計算；

三、知識體系的急迫感
有這樣一種說法：不需要多少資料也可以使ERP系統執行起來，然後再逐步完善增加資料，逐步達到預定目標。聽起來似乎很有道理，可我認為它的危害很大。沒有資料的系統執行重點的是對過程有了更好的監控，增強了管理的功能。但從系統的管理效率來說，它與手工方式並行，效率決定與原來的手工方式。一旦它要提高效率，增加系統的知識時，卻發現系統的效率將大大的被降低。這個過程對基層的使用人員來說是很痛苦的，文字錄入不是特長，卻要承擔本應打字員要做的工作，使用新系統工作本來就已經需要又一個適應過程，如今還要增加很多額外的工作。這樣的系統對他來說是肯定是要排斥的，而他們不認可對於這個系統意味著什麼？
試想如果我們在為使用者的演示中是這樣的情況他們會接受這個系統嗎？那麼有沒有可能讓使用者很快認可、接受呢？那就是讓實際工作像演示的一樣簡單。DEMO演示的資訊也是從實際工作中摘取出來的，也就是說，如果計算機中有足夠的資訊供選取，很方便的使用它就不成問題。
企業的知識是資訊管理的基礎，是主要的管理資訊來源，擁有一個豐富的基礎知識庫體現出高水平管理的結果，在它的基礎上管理得到不斷的加強，隨著知識庫的不斷豐富企業的管理水平才能不斷提高，同時使得企業的知識不會由於人員的變動而發生大的變化。
如果我們將實施ERP比作建築一座大廈，而應用傳統的管理軟體稱之為平房。在僅能支撐傳統管理軟體的知識基礎建大廈必然會發生問題。如果在建大廈的同時來加固基礎，不僅是事倍功半，更會使它難以提高。
如果我們能有這樣一個較為完整的知識體系，ERP實施的成功率會大為提高，其應用效果也會更好。但我們沒有，而且依靠某一個企業自身的力量使它健全起來也是不現實的。我們能否有辦法突破這一悖論？結論是有。

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