協同企業管理模式與ERP(轉)

協同企業管理模式與ERP
通過對企業的管理模式、ERP中的管理模式和ERP業務模式的分析，並以這些模式為基礎，參考企業ERP實施的能力成熟度模型，首次在ERP實施的過程中引入全生命週期管理，借鑑軟體工程中的重構技術和元件化分析方法，促進企業管理模式與ERP中的管理模式的趨同，滿足企業快速成功實施ERP需求。

　　前言

　　20世紀90年代初期，國際著名的管理軟體評估機構Gartner Group提出ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源規劃)以來，ERP系統無論是在自身完善還是在普及應用方面都取得了巨大的成功，ERP系統已經與供應鏈管理系統、客戶關係管理系統、人力資源系統等系統高度整合。ERP的進一步發展將會是一個企業內部和企業之間資源的整合系統，其中包含了不同行業眾多企業的管理模式。這個系統的實施需要站在企業內部管理模式與企業間管理模式高度來協調，這樣有利於促進企業內部和企業之間的組織變革和創新，有利於把21世紀的虛擬企業、敏捷製造、外包戰略等最新的管理模式吸收到ERP軟體的企業參考管理模型中。如何實現企業現有的管理模式和ERP中管理模式的趨同，並在企業快速成功實施ERP，已經成為當前國內企業實施ERP過程中必須面對和急需解決的問題。

　　國內外對基於ERP應用的管理模式研究論文較少，其研究主要是針對ERP系統軟體的建模來實施ERP系統：如索非(Pnina Soffer 2003)提出了ERP模型來分析ERP實施過程中的業務流程分析，該模型描述了ERP實施的範圍、實施的功能、實施的流程，幾乎可以看作是管理模式與ERP中管理模式相結合研究的開端。而國內在這方面的研究也是把企業管理模式與ERP中的管理模式分開來研究，如在企業管理模式研究方面主要有凱邁諮詢企業成熟度模型、光啟公司的A管理模式、郭鹹剛博士提出了一般管理模式(G管理模式)等。在此基礎上，我們將企業管理模式和ERP中的管理模式結合起來，首次提出基於管理模式和業務模式的企業快速成功實施ERP的方法，供企業在實踐中參考。

　　我國企業實施MRPII/ERP過程中遇到的一些問題

　　從1990年以來，我們一直跟蹤研究我國MRPII/ERP系統的應用情況，通過實地調查50餘家MRPII/ERP應用企業以及10多家中外ERP軟體供應商和管理諮詢服務商，從中發現以下幾個主要問題：

　　(1)由於中外ERP軟體商在軟體開發時所參照的管理模式不同，導致了美洲、歐洲、臺灣地區、中國大陸等地域的ERP軟體系統的功能差異和目標應用企業的實施定位的差異。

　　(2)某些實施顧問只瞭解個別ERP系統的功能模組，而對總體的企業管理參考模式把握不足。影響了ERP管理諮詢公司的快速成長以及管理諮詢中的知識交換和智力資本的輸出。

　　(3)一些ERP軟體公司並沒有自己的參考管理模式，而是模仿某些市面上的ERP系統的功能而進行開發，由於模仿不到位、整體功能架構不全面。這些既影響了我國企業ERP系統的快速實施，也影響了國內ERP系統參考國外ERP軟體的管理模式進行功能提升和質量提高。

　　(4)ERP實施企業對ERP中管理模式的識別能力不足，導致企業在ERP系統選型困難或選型不當。而且容易產生企業對ERP中的業務流程不適應、ERP功能在企業的可移植性比例不大、針對ERP的業務流程重組難以把握、ERP二次開發標準難以確立等一系列問題。

　　(5)我國企業在實施中外ERP系統軟體的過程中比較注重軟體系統的實施週期，對ERP實施的技術管理、軟體上線管理相對較為規範，但是對ERP實施過程中各個階段所涉及到的，企業現有管理模式向ERP中先進管理模式轉變的轉變過程卻控制較少。

　　問題解決的方法

　　為了幫助實施ERP的企業更好的解決上述問題，本課題組總結近十年來在ERP實施領域中的經驗，以管理模式為ERP實施的出發點，以方法論作為ERP實施的指導思想，利用方法論科學地產生具體方法，推動廣大ERP系統應用企業建立先進的企業管理模式、全面管理ERP實施過程和敏捷定製ERP系統，從而縮短ERP的實施週期，加快ERP系統的成功實施速度，提升ERP系統的實施效率。

　　首先，通過分析企業管理模式與ERP系統管理模式，促進兩種管理模式的趨同，為ERP在企業中快速成功實施奠定基礎。

　　為了能夠快速、有效地開發出ERP實施方法，在比較研究中外企業管理模式以及ERP實施方法的基礎上，注重可重用的管理模式識別和分析方法，以促進ERP系統在企業中的應用。可以將重構技術引入企業管理模式的元件化分析中，即運用物件導向方法，根據企業管理模式結構化、標準化的內在要求，構建企業管理模式元件，在管理模式元件中封裝典型行業、典型企業的管理任務、業務管理模型庫、管理方法演算法以及管理資料，使得ERP實施人員可以運用管理模式元件快速分析ERP中的管理模式和企業的實際管理模式，全面分析ERP系統的管理模式元件的配置和組合特性，實現ERP系統的快速成功實施。

　　分析管理模式的構架

　　管理模式是企業特定的管理思想、管理目標、管理方案、管理手段和方法構成的一個整體運作模式。管理模式中的目標和任務決定了管理的功能和方法，也決定了管理組織的設定和各個管理職能之間的聯絡和配合。管理模式中的管理方案決定了組織單元之間的協調路徑、協調規則和協調的頻率。提升企業的管理模式、吸收ERP系統中的先進管理思想和管理方法是企業實施ERP系統的目標。同時，可以在抽象與歸納企業管理一般模式的基礎上，應用物件導向的分析方法，對管理模式中的管理目標和任務、管理方案、管理方法和管理資料進行總體分析，提煉出管理模式模型。例如，對於組織管理模式研究：研究一般的組織管理模式，針對我國企業組織模式演變路徑研究ERP系統中的組織模式設定以及ERP系統實施時組織結構配置，重點研究從直線職能制、事業部制到流程型組織的組織模式變遷對ERP系統中可重構的生產組織、財務組織、銷售組織的對映關係，從而建立起一般性的組織管理模式構架以及ERP中的組織模式構架。

　　分析管理模式層次

　　目前，我國對企業管理模式的研究有光啟公司提供的以行政體系為主的A模式管理研究，以及郭鹹剛提供的中外管理模式對比基礎上的G模式管理研究，以及其他一些管理諮詢公司提供的企業管理模式設計和實施的服務。但是，針對ERP系統開展管理模式設計和移植的研究還很少。國外諮詢公司在我國實施SAP、ORACLE等公司的ERP系統時進行的管理諮詢中雖然涉及到了業務藍圖等管理流程的對比，但是還沒有提升到中外管理模式對比高度來確立ERP中的管理模式變遷過程。可以借鑑軟體工程中的重構技術來分析企業管理模式和ERP中的管理模式變遷規律，引入管理模式分層和元件概念，把管理模式的系統結構分成目標任務層、業務方案層、管理方法層和資料層四個層次，管理模式的識別和分析可以根據不同的需要分別從上述四個層次上進行。每一個層次有活動和檢視，在不同層次選擇不同型別的元件，就形成了管理模式的具體內容。

　　元件化分析管理模式

　　由於我國企業實施ERP的共性和差異性主要表現在不同行業、不同管理方式、不同經營流程之間的共性和差異性，ERP系統實施必須研究面向行業的快速實施方法，研究不同行業的ERP解決方案中關鍵行業引數的設定以及業務流程的組合。可以借鑑物件導向的元件開發方法對管理模式進行元件化識別和分析，利用行業、企業的管理模式可重用性強、繼承性顯著的特點，提取管理模式的通用結構和一般特徵，從而把管理模式各部分的共性抽象出來做成標準的元件集。在抽象與歸納企業管理一般模式的基礎上，將對管理模式中的管理事件、管理任務、管理組織以及管理溝通路徑進行深入分析，抽象出各種相關的類與物件，並分析各個類與物件的屬性與方法，然後對企業管理模式的主要特徵和內容進行元件化提取。這些管理模式分析元件可以應用到ERP系統中的管理模式分析中，也可以應用到將實施ERP系統的企業中來分析企業的現有管理模式，從而快速分析出管理模式的差異，確立未來的管理模式藍圖。

　　分析ERP系統管理模式

　　儘管目前我國企業認識到ERP系統應用對企業管理模式的提升有促進作用，但是缺乏對ERP系統中的管理模式以及企業現有管理模式分析的方法和管理模式的分析工具，使得管理模式的分析停留在抽象、模糊、難以把握的階段，在很大程度上阻礙了ERP系統的應用。利用管理模式元件化分析技術和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思維、神州數碼等公司的典型ERP系統中的參考管理模式，把隱含在ERP系統業務流程、業務藍圖內部的參考管理模式進行提取，利用管理模式分層和元件化概念，分析典型ERP系統中的人財物、產供銷具體管理模式，使得ERP系統中的管理模式成為ERP快速實施的主要參考依據。

　　分析管理模式元件

　　分析企業整體管理模式和具體人財物、產供銷管理模式的結構化、元件化，構建管理模式元件。首先構建管理模式元件的整體架構並探討管理模式的分解方法，並研究幾個典型行業、典型企業的管理模式元件。具體研究思路是研究各類企業的管理模式特點，建立管理模式的一般模型，研究管理模式元件的分析規範，在此基礎上對管理模式元件化進行研究。把管理模式元件劃分為四個層次：管理目標和管理任務層面、業務管理模型層面、具體管理方法和管理演算法層面、資料來源層面。在此基礎上研究ERP的管理模式、業務模型與管理方法。並歸納典型的管理模式元件後，分析管理模式元件的繼承性和可重用性。

　　通過對企業管理模式與ERP系統管理模式的分析，正確把握兩種管理模式在企業實施ERP過程中的衝突、交匯、融合程度，促進兩種管理模式在實施ERP的企業中快速趨同，為ERP在企業快速成功實施奠定管理模式上的堅實基礎。

　　其次，對企業實施ERP進行實施過程的全生命週期管理，為ERP在企業的快速成功實施提供根本過程保障。

　　ERP是一個人機系統，它的實施本身就是一個複雜的系統工程，涉及人財物多種因素，成功與失敗尤其與組織管理有密切關係，所以ERP的成功有“三分軟體、七分組織、十二分資料”的經驗。如果以IT專案管理理論為指導分析ERP系統實施的計劃、組織、領導、控制過程，並在比較中外ERP實施方法的基礎上，分析ERP實施過程中伴隨企業管理模式變遷的相應組織管理，探討ERP實施管理策略、內容和方法，其中尤其是ERP戰略管理、ERP風險管理、ERP資源管理、ERP效益管理等等，那麼ERP在企業快速成功實施就有充足的理論源泉。

　　企業資訊化是一個過程，ERP的應用也必須統一計劃分步實施，其過程可以稱之為系統實施週期。因此，我們首次提出ERP的實施週期，這個實施週期包括ERP構造期、平臺構建期、模式變遷期、評價改善期。在分析管理模式的基礎上，明確實施週期四個不同時期的主要任務、技術與管理措施。其中主要內容有：　(1)ERP構造期：在ERP的參考模型、企業結構模型、業務控制模型、以及重用元件技術的基礎上，分析快速構造企業適用ERP的理論、方法與相應的管理，其中涉及ERP戰略管理與風險管理的研究。

　　(2)平臺構建期：ERP實施平臺是ERP專案成功的基礎，廣義的平臺將包括裝置平臺、人事平臺、管理平臺等等，將以ERP資源管理為線索研究構建ERP實施平臺的理論、方法與管理措施。鑑於ERP的成功實施受到ERP軟體、企業成熟度、外部環境等許多因素的制約，對ERP實施是否獲得成功進行預測，其中可以包括一組預測ERP專案成功的定性或定量評測指標。

　　(3)模式變遷期：在這個階段，企業從當前系統到ERP的快速轉換並實現企業管理模式的變遷，涉及模式管理、業務管理、流程管理、規則管理、介面管理、資料管理等等，以及實施工具、培訓體系、技術服務體系。此外，還有管理模式變遷期的實施服務、成本、實施規範，確定ERP軟體供應商、諮詢公司、使用者企業、應用整合商的角色，規範業務流程、操作流程以及文件資料。

　　(4)評價改善期：採用效益評價的方法，正確評價ERP的實施效果。如果效益不理想則重新返回ERP構造期，改造ERP系統或者實施措施。現有的評估指標是針對製造企業的，主要包括生產計劃實現程度、物料需求計劃的可行性、能力需求計劃可行性、處理資訊的精確度等指標，隨著ERP在多個不同行業的應用，這些指標已經缺乏普遍性，需要一個具有定性與定量分析的、適合不同行業的指標體系，以準確評價ERP的實施效益。

　　最後，分析ERP的業務模式，結合企業管理的實際需求，從管理模式在軟體中實現的技術出發，採用敏捷定製方法，最終在企業完成ERP的快速成功實施。

　　對企業真實需求及系統的具體責任理解有誤是ERP及企業綜合應用系統失敗的關鍵原因之一。在分析國內外典型ERP系統(包括開放原始碼的ERP專案)的架構和元件特點的基礎上，結合知識工程和需求工程的有效方法，研究旨在理解/優化業務過程的業務工程(Business Engeneering)方法，為確定系統責任和建設步驟奠定可靠基礎；通過研究行業特點和業務規則，總結可重用的分析模式(Analysis Patterns)，為快速把握有效需求提供可操作的方法指導；借鑑敏捷方法開發的工程實踐，快速實現ERP定製元件的有效方法。

　　在實施ERP的過程中，很多企業都會對ERP有特殊的需求，在企業現有的管理模式和ERP的管理模式趨同過程中，必然會有相沖突的管理模式。要在企業中快速成功實施ERP，就必須解決處理這些衝突，此時，對ERP業務模式的分析就非常有利於解決這樣的問題，以模組化的思想和結構化的分析過程，為ERP的快速成功實施提供保障。

　　結束語

　　企業ERP快速成功實施方法或許有很多，但我們提出這種方法是建立在管理模式和業務模式之上的，以ERP實施過程的全生命週期管理為支撐，借鑑軟體工程中重構技術和管理模式元件化分析方法，探索ERP快速成功實施的方法論，建立ERP快速實施的理論基礎，為企業ERP快速成功實施提供參考。當然，企業內部和企業之間的管理模式趨同是眾多企業成功實施ERP後必然會出現的情景，所以，企業內部和企業之間的管理模式趨同所產生的效應、以及如何控制這些效應將是今後需要深入研究的問題。

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