實施企業ERP資訊系統的思考(轉)

近年來資訊化系統工程取得了顯著的發展，資訊化建設已經在社會上全面展開，而資訊科技的革命同樣也給物流領域發生深刻變化帶來可能。越來越多的企業開始意識到只有利用資訊科技，提升企業的製造技術、管理技術，才能增強企業自身的核心競爭力。因此建立一套高效的資訊系統，提供快速、準確、及時、全面的資訊對企業的發展具有重大意義。而企業資訊化的基礎就是實施ERP，近年來很多大型製造企業實施ERP的效果並不顯著，甚至付出很大代價。因此如何成功的實施以及應用成為企業關注的重點。

1、企業ERP資訊系統建設的現狀
　　
從權威市場調查機構調查的結果來看，企業所用的ERP軟體相對簡單，大部分只是應用了整個系統的一小部分，大多數經營產品的企業，只是建立了財務管理及生產計劃、定單管理和庫存管理控制系統，很少有企業實現了整個過程的資訊管理。調查同時也顯示，僅有14.3%的使用者對自己的資訊化建設進行了規劃，這說明企業由於本身不成熟等原因，使得他們在進行資訊化建設時有一定的盲目性，很多使用者對自己的資訊化需求並不瞭解，往往是想到什麼就做什麼，結果導致企業的資訊系統日益成為企業發展的“瓶頸”。國內企業在資訊化的建設上出現了不少問題：

1.1實施ERP資訊系統的企業沒有能發揮其預期作用
在很多企業全按定單生產是不可能的，而且企業的市場潛力也不止定單上的能力，即使是直銷模式也會保留相當的庫存，如直銷模式的DELL公司也需要8天的庫存以滿足客戶要求。因此預測成了必不可少的內容，以市場分析、生產能力為基礎，考慮各種約束條件的計劃和排程必不可少，庫存、進貨、運輸等計劃的預測，然後這些在當今企業中的大部分處於人工的狀態。由於預測能力和相應系統的缺乏，一些企業的ERP實際上僅僅是把分公司看作為客戶，實行按照他們的計劃生產，這樣就把所有的預測和計劃問題推到了分公司層面上解決，這樣做的結果是總部的庫存確實能得以控制，但是整個供應鏈上的庫存卻得不到有效的控制。可以說預測和計劃系統的完善是資訊系統方面關鍵的問題。

1.2 ERP資訊系統建設不夠完善、健全
物流運作中，ERP能很好的解決庫存問題，能處理出庫、入庫的流程、庫存數量和位置等。然而大多數企業還沒有對倉庫中的具體操作流程，如放置、分揀、理貨等建立專業的管理系統。另外配送中心的運作效率對企業庫存、服務水平等都有很大影響。在倉儲面積大，庫存品種多，定單頻率高的中央配送中心，倉庫內的運作效率因資訊系統的不完善要受到了嚴重的限制。對企業來說，這一問題影響了定單的響應時間穩定性，這樣就間接的提高了庫存水平。

1.3 ERP實施很少面向物流流程的協作
很多供應鏈上的企業實現了網路連線，使得合作伙伴可以共享部分資訊，電子商務熱潮使得很多企業建立了ERP面向合作伙伴的WEB前端，但這些主要是以自我為中心的資訊釋出、收集，很少顧及到合作伙伴的資訊系統，如有效客戶反應ECR、準時生產JIT等現代模式在國內製造業內很少得到有效的應用。

2、建設企業ERP資訊系統的關鍵和注意點：

2.1資料的準確率
錄入ERP資訊系統的資料可能要在整個系統中使用，資訊要保持整體一致的特點，如果不準確的資料錄入資料庫中，錯誤的資料對整個企業可能產生反面的嚴重影響，不準確的資料可能導致市場計劃、生產計劃、物料採購、能力需求等的錯誤。如果一個公司的資料不準確，還要靠他們不斷的去糾正，甚至資訊產生的資料僅當成是一個參考，那麼資訊系統就失去了可信度和存在的意義。所以作為資料錄入的第一步一定要保證資料的準確性，尤其避免因人為原因產生的資料失誤，很多企業對這一點非常重視，把它與員工的薪酬、使用直接掛鉤聯絡，以增進資料準確率。

2.2 ERP系統建設的技術困難
系統的實施將會帶來某些問題，這些困難包括軟體本身的缺陷，與現有系統不相相容問題等。通常情況下，這些問題不能使企業獲得其理想目標，然而如果技術問題的解決或管理的不得力，使其必然會影響整個系統的實施。往往出現技術問題沒辦法解決，還要再去求助於軟體開發商，這可能會引起成本的增加。

2.3員工對新系統的接受、適應
ERP資訊系統的實施徹底的改變了企業的運作方式，以往的運作流程不再適應企業的需要，對員工的素質要求也會產生很大影響，整個企業文化因為新的系統的執行發生了變化，這樣要求員工在思想認識上、觀念上接受新的資訊系統，這就需要加強員工的教育培訓，讓員工不僅要了解自己要完成的工作流程，還要全面理解整個資訊系統的運作思想，讓他們認為新的系統比過去的工作方式好，更能產生效益，新的系統的實施能給他們帶來更大的工作效率。所以員工的接受、適應新系統成為實施成功的重要環節。

2.4實施ERP系統消耗巨大資源
實施ERP資訊系統需要企業花下大決心來堅決貫徹，實施前要認真研究分析，認證實施的可行性。這些需要各個職能部門的技術專家一起參與，而且建設的成本費用很高。以ERP來說，一個ERP的系統實施成本在200萬到400萬美元之間，在一個大的企業中，整套ERP系統的實施，甚至突破幾千萬美元，在對美國年收入在1200萬到630億美元的63家企業的統計表明，實施ERP的成本為1060萬美元，平均需23個月的時間完成。就算實施成功了之後，系統的維繫、保養還需要投入大量人力、物力。因此企業要充分考慮自身有沒有能力投入實施所需要的資源。

2.5 ERP資訊系統建設後的有效性維持
目前國內大多數應用資訊系統還停留在面向控制這一塊，如庫存控制系統，簡單的GPS系統、跟蹤查詢系統等。但建立資訊系統的目標遠不在控制上，要提高企業運作效率，必須把精力集中於解決效率上，尤其是以配送中心運作效率為核心的WMS（倉庫管理系統）的極大應用，因為製造業、分銷和零售業的物流改革過程中，小規模、靜態、數量多的資料庫將在很大程度上被數量較小、規模相對大，並且直接配送到客戶的區域配送中心所取代。為能支援高效率的訂單運作和麵向客戶的配送，這些區域配送中心必須進入WMS。同時為確保增值服務能力，有效的系統將成為企業進入市場的基本要求。

3、實施企業ERP系統的一點建議

ERP資訊系統的實施不僅是一個技術方案，也是一個人力方案。成功的實施需要各部門人員、運作流程和當前組織的變革。雖然系統的實施是高強度、長時間，並且具有不確定性，但它也提供了改善公司運作的機會。公司實施新的系統的工作方法，將決定著實施的成功與否，在此過程中多種因素成為成功實施系統的關鍵所在：

3.1由專門的實施辦公室得力領導
這一個群體必須得理解怎樣使軟體能達到整個企業的一致化。實施必須得到高度的尊重，決策層竭力支援方案的實施。在此基礎上的實施小組由公司代表各個職能部門的技術專家、能手組成，這一具備多職能技術的小組，由各個職能部門的資深成員組成，由他們引導牽頭，實施小組的決策制定能得到普遍的支援，小組對現有業務流程全面負責。並且能充分得到管理高層的授權，實施小組可以根據需要去重組現有的業務流程或發展新的支援組織目標的業務流程。

3.2中層管理全面投入實施過程中
在決策過程中必須包括中層管理，特別當決策一些細節實施計劃時，這將確保在最後決策前及時妥善解決相關問題。中層管理者們應對實施的細節方面盡責任和職權。而且，成功的實施需要不斷的實施者和最後使用者間的相互交流，中層管理者從員工持續的反饋中得到更便捷的方式，給他們提供確切的回答並幫助解決這些問題。

3.3專案管理方法的應用
實施小組採用訓練有素的專案管理，包括對目標明確的定義，工作計劃的進展，資源需求計劃的建立，建立專案程式記錄並需仔細跟蹤專案進展。同時應加強管理的快速決策，因為及時決策可以節約時間和費用。為使每個員工能在新的系統下適應工作需要，應淘汰所有舊的包括非正式的系統。系統中資料必須是充分可用和準確的，一旦新系統全面執行，執行舊的非正式的系統可能成為員工避開適應新系統的理由，舊系統應被及時淘汰。同時在專案管理過程中，該系統必須得到有效的監控直到最後完成。

3.4建立積極且能夠實現的工作計劃表
實施計劃表應充實並保持一種緊張的進度，特別是如果以階段方式實施時，早期的成功會增加工作動力並有助於減少在以後實施中的變更。實施程式的緩慢，將使實施的難度、複雜性提高，增加系統實施費用。所以應儘可能減少時間和非正常實施所帶來的額外工作，所以實施過程應保證跟上實施進度，並能按期完成工作任務。

3.5提供教育和培訓
教育是最重要和被廣泛認知的關鍵成功因素，一個成功的實施需要相關專業知識來確保人們能解決系統中的問題。教育培訓工作應貫穿實施前，實施過程和實施後的每個階段，並且各個階段的教育培訓內容也應該根據實際情況不一樣，為了讓一線人員更好的得以成功培訓，在實施開始之前，應儘早開始準備。目前，很多企業的主管通常低估了對成功資訊系統實施所需的培訓費用的數目，可以說這種培訓是資訊系統實施的一筆必要預算。如果員工不能理解整個系統如何工作，他們將只能知道如何操作自己的那一部分。建議ERP系統實施的10-15%的預算應用在培訓上，這將會給組織帶來80%的成功實施的機會。在實施後更多過程的學習來自於正常作業系統當中，企業應適時成立一個單獨部門機構負責日常的培訓需求。

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