實施ERP系統之我見(轉)

實施ERP系統之我見

http://www.226e.net/article/13/Article6627_1.htm

1.前言

經常看到有關ERP相關報導總覺得欠缺點什麼，因此個人以實際參與的經驗角度也發表點意見，希望能與各有興趣的人切磋並交換意見；

談到ERP，首先我們要探討為何要實施ERP系統？

ERP 系統實施後我們要達到什麼目標？

公司準備投入多少預算？

公司現有那些可動用的資源？

我們要在多少時間內完成ERP上線？

知己知彼百戰百勝，不瞭解自己的需要，不瞭解自己的實力，就先不要把錢丟進去，以免勞民傷財最後若一肚子氣。

2.實施的問題清單

以下所列有些是過程中曾經出現的問題，也有些是你們必須先行考慮的專案，在日後專案發展時要注意的地方，你準備好了嗎？

o ERP系統實施範圍（配合時間表決定）

o 電腦裝置評估，作業系統選擇，資料庫選擇，ERP系統選擇，廠商品牌選擇，基本硬體容量需求評估，擴容能力評估。

o 評估與顧問公司間採取何種承包方式，包乾或按日定期結算

o 在簽約前對參與顧問人員的能力做出評估與選擇

o 現行作業流程，單據流程，制度是否完善

o 各部門業務調查，需求分析

o 報表是否保留或合併

o 專案小組人員評選，專案小組組織架構，職能

o 專人對流程，制度，變革管理與抉擇

o 專案進度控管

o 對ERP系統實施範圍及採用方法的質量做出確認

o 顧問出勤及產出考核

o 舊資料如何轉換，何人負責，哪個部門統籌，是否需要輸入資料人員，需要那些資料欄位內容？在那裡處理，裝置是否準備妥當？

o 資料如何轉換？是否需要額外成本，或開發程式？

o 主資料表格式，內容的設計與提供給使用者收集

o 使用者收集資料的時間點及時間長度

o 流程所需表單設計，印刷，填寫規定，培訓使用，何時開始正式生效，單據流向

o 如何提高使用者的參與程度，獎勵，懲罰相容幷蓄

o 如何保證參與人員系統發展期間不流動（調動，離職….）

o 系統設計完成後如何培訓使用者,培訓檔案製作?人員安排?講師?培訓場地?裝置?時間?

o 如何過度給使用者自行操作

o 是否採取並行作業?如何實施?人手是否充足?單據如何移轉?

o 顧問後臺設定技術如何移轉?檔案交接?

o 實施過程檔案修改與歸檔

以上所有問題大概分為計劃階段與實施階段，在簽約前為計劃階段在簽約後為實施階段,這兩個階段都做了完整的考慮後,在專案計劃時程安排上才會鉅細糜遺都安排了,以確保ERP專案的實施成功。

25. ERP實施後感

對ERP的實施我們有徹底的感受，也歸納出以上所描述的問題，但各位是否也能體會我們的感受呢？或你們仍有許多的困惑不能釋疑？這裡我們把整個過程儘可能做一翻描述也許能幫助大家避免重踏覆澈。

我們在ERP評估階段找了幾家顧問公司，分別提報不同的ERP產品，包括SAP，BAAN，ORACLE，分別參觀了各產品的終端使用者最後決定採用SAP系統，此處不對產品做評價，只能說我們認為此產品能滿足我公司需求，至於顧問公司我們選擇了一家國際的大顧問公司（P），至於為何選他，上面認為他們是國際化公司，人力支援較強，有很多實施經驗，在中國的負責人是個外國人，也許在國外有經驗但在國內的環境其經驗未必有用，事實上他們對我公司的行業特性也不瞭解，因此該公司的經驗也是空談，許多時候在語言溝通上也是障礙，當本地技術解決不了而請國外支援時所有交通，差旅你都得承擔，所以最好別迷信外國公司或知名公司，那是代表你的付出要多一些，那你是不是會擔心國內的技術能力呢？其實不必擔心，那些大公司也是請國內的人來做專案的，尤其SAP專案純粹是靠經驗，熟能生巧，我告訴你，大公司有時也是將生手丟進你的專案學習，還收你的顧問費，你懂嗎？如果該顧問公司沒有同行業經驗可供參考，那麼就別再認品牌了，找一個會把你當上帝的中小顧問公司來為你服務吧。

當我們決定完產品和顧問公司之後，接著我們要決定硬體裝置，我們評估了UNIX平臺和NT
平臺，當時為了配合預算我們決定用NT平臺的伺服器，並選擇了HP裝置，畢竟HP是一家知名大公司，同時安裝了（CLUSTER）結構，以保證系統穩定。

事實上，我們只做對了一件事，那就是選了一家知名的產品公司，其他也有錯誤的地方，錯在那裡？首先你捨得付出那麼多錢使用軟體，或顧問費用卻捨不得多花一點點錢買看得見的硬體，竟然要配合預算來用一套不真正適合公司需求的裝置？其次，硬體評估除了看產品的成熟穩定外，更應該考慮他們日後的服務，另外CLUSTER結構事後我們發現DOWN機事故不斷，毫無效果，後來又撤消該設定才穩定，我並不是否定CLUSTER功用，而應該視乎你們公司業務的特性，能容忍多久停機而定，如果你是銀行業，證券業，那麼毫無疑問的你必須採取（NON-STOP）的設計，否則就應該好好考慮了。

還有一點，電腦硬體配置到底要多高，容量多大，日後擴充效能如何？我們徵詢顧問公司給予建議，結果我們做了他們的實驗品，所以到底初期的配置需求如何，最好找別家用SAP系統一年以上的客戶問問，他們的經驗才可貴，因為他們可能已經付過了學費；

再來談談顧問人選，剛才我也提到顧問公司極可能給你安排一些生手做專案，因此我們要求他們提供顧問名單，再根據他們曾經做過的經驗，打聽使用者對他們的評價，在專案實施過程必須規定不得中途換人，否則新舊交接就問題大了，不過這也不能完全避免（因人員離職），再者，顧問公司有時一個顧問兼數個專案，在你這裡可能只是蜻蜓點水般出現，因此你也要在合約中做出規定。

你們電腦部門人手夠了嗎？需要增加嗎？如果你能找到有相關經驗的人最好，否則就找學校剛畢業相關科系的大學生，他們的學習能力強，可塑性高，幹勁足，又未受不良風氣影響比較適合造就；

如果人員找進來，專案又尚未開始，怎麼辦？別擔心立刻將他們丟進各部門瞭解各項業務，瞭解使用者需求，作出完整的調查報告，這就是系統調查，一方面幫助他們瞭解公司業務運作，另一方面日後顧問公司再來調查時他們也能即時提出需求資料；

接下來，該和顧問公司簽約了，其實簽約最複雜，也要最謹慎，如果可能最好找公司的法律顧問一同參加提供意見，簽約要談的應該包括專案實施範圍（SCOPE），完工期間，參與人員，價格條款，付款方式，違約罰則，是否包乾或按服務天數計費….等等。

其實合約內還有天地，就是服務範圍不明確，我們當初怎知道資料轉換要另外花錢，報表開發，資料傳送，外掛系統開發統統讓你騎虎難下，錢錢錢都是錢，所以講清楚說明白，錢要花的心甘情願，別走一步花一筆錢。

是不是該上馬了？是的，你準備拍腦袋實施呢？還是有計劃的實施？

讓顧問公司在數日內提出詳細的實施計劃，把我前面提的問題檢查一遍，是否仍有遺漏，別搞錯了前面所提的是該注意的問題而不是專案計劃也不是實施步驟，一般顧問公司都會有一套實施方法，SAP公司本身提供了ASAP的方法，當初顧問公司提供了他們專屬的方法論，結果我們也是第一個採用者，也就是實驗者啦；大家一起來學習。

開工咯，別急別急，專案成員在那裡？使用者也就是KEY
USER，要派人參加，派誰比較好？各部門自己建議，告訴你，這些人不是部門頭痛的人就是在做月子休產假，因此負責專案的你最好親自和他們談談，看他們是不是勝任，否則日後你的日子就……..。

還有一點，各部門使用者代表必須有能做決定者參加，因為日後牽涉流程變革，資料收集各方面的事要執行。

還有一個人不能不進來，也不能出錢不出力，那是誰？當然是總經理了，專案成敗很多時候總經理扮演了關鍵的角色，幾千萬的專案，日後的生存發展豈能不重視，多花些時間讓員工知道你很重視這個專案，只許成功不許失敗，失敗的後果是某些人要離開現在的崗位，不是威脅，講事實，當然有棒子也要有紅蘿蔔呀，獎勵，定出獎勵目標，簽約限制員工流動同時給予補償，為完成目標為獎金努力，勝利只屬於有目標有企圖心的人的；

上專案第一課，培訓，培訓講師是什麼高手？低手？教材準備好了嗎？有多少份，看得懂嗎？我的意思是中文還是英文？你說你看得懂，我知道啦，使用者是不是和你一樣聰明也看得懂？教室在那裡？有沒有聯網，有沒有建使用者名稱，電腦裝置夠不夠？伺服器是不是能滿足學員需要？對了，我們以為我們很聰明先向HP借了一臺供培訓用，當初機器來不及交貨，結果下課了畫面還沒有回應SAP的訊息，後來只好限制使用者數其他人看看就好了，千萬拜託別動手。

告訴你一個祕密，我們培訓那時才臨時翻譯中文，為了給使用者看得懂，翻譯是找公司的文祕，和其他剛畢業的大學生，你猜結果如何？…

還有一件事,老師是到上課前才決定的,因為顧問公司和SAP公司還在爭執TEAM SAP的分工合作。

上課是很痛苦的尤其是那些搞生產的，讓他們參加FI（財務）課程，這真的是折磨，所以專案小組也要區分上課內容，不必統統參加，找對的人做對的學習才有好的效果。

接下來，顧問會開始調查使用者的需求，以及瞭解公司現行業務流程，作出報告，當然報告內會自動幫你刪除很多不必要的工作（他們很聰明的），也有很多沒有問到的細節，其實使用者也要負一部份責任，因為自己交代不清，又怕日後被炒魷魚，所以最好在一旁看熱鬧，顧問公司也樂得全力配合，兩廂情願水乳交融。

顧問公司在瞭解了貴公司的現狀後，接著會根據自己的知識，把你們的需求化成TO BE
，這時候你們要確實瞭解以後會變成什麼樣子，你們有權利和義務去確實瞭解，但千萬別固執，因為ERP帶來的決不止是電腦作業，還包含制度化，流程變革，國外的管理精神，但顧問有時也會因自己對SAP系統的瞭解不夠而大而化之，因此如何拿捏也要控制。

我公司曾經配合使用者另外開發運費開票管理系統，既花錢又費力，後來發現我們只不過代客戶收取了運費，再轉給運輸公司但卻要增加開票作業，同時又提高了發票稅率給稅所，真是吃力不討好，所以使用者的需求也要趁此機會檢討，以達到合理化，簡化不必要的工作。

其實我們公司也仍有很大的合理化空間，如果你公司不願配合改革，那也就不必搞ERP了，只要買個一般的管理軟體就可以達到目的了。

再談一下報表的問題，報表是很頭痛的問題，因為紙張大小，排列組合，千奇百怪，所以收集分析，最後決定是否取消，合併，都很花工夫，之後開發費用高昂，SAP的精神是利用熒幕即時檢視資料並且經由產生的彙總資料逐層推展查出原始資料，因此報表除非是要向國家政府申報資料，否則應該儘量廢止而採用SAP的標準分析。

我們的報表，經顧問公司評估開發一支程式平均要17天，他們開發一支報表的費用，夠你支付一個程式設計師一年的工資了。

顧問接著會開始設定後臺引數，我們的電腦部人員也參與其中協助測試，同時確保技術移轉。

系統設定過程中，最好有專人管理變革申請以及檔案歸檔，否則檔案會出現版本不一致，或無法追蹤原始記錄。

一般來說，顧問公司都不理會貴公司的資料，因此資料收集，轉換，輸入，核對，都是你們要及早考慮的，資料又分成靜態與動態資料，靜態資料可以提早準備，但動態資料則要等到上線前提供，例如，物料基本資料，廠商，客戶基本資料等屬靜態資料，應收帳款，應付帳款，庫存量等資料則為動態資料，太早收集到時資料又變了就毫無用處，靜態資料最好要有兩，三個月的提早準備，以免到時資料紊亂，當然如果你們有舊系統提供轉換則不需擔心，只要到時匯出即可。

當你們需要輸入資料時，也是你們要考慮增加人手的時候，這些輸入人員可以用臨時聘僱，日後還要協助系統匯入工作，在系統上線時協助平行作業，系統正式運作時支援各部門操作，最後在這些人裡面挑選留下可用人才，同時剔除部門不堪用的庸才以替換之。

關鍵使用者（KEY USER）在這裡要配合測試系統，另外系統完成測試後要準備培訓教材，日後回頭指導部門其他同仁；

對於未參加本專案的人員，公司也要同步安排電腦培訓工作，包含電腦操作，日常開關機，簡單原理，滑鼠運用，讓他們基本會用電腦，否則日後SAP培訓將效果減半。

顧問公司還有一件事他們不在乎，那就是單據設計，因此當你們確定了業務藍圖後就要開始設計單據流程以及單據，在單據流程必須同時考慮單據聯數，分別流向那些單位，單據紙張大小，我們在系統上線後仍有使用者反映紙張太大太浪費或單據聯太多他們拿了沒用，之後再行改進。

另外SAP系統對於計量單位的使用非常重要，他提供了庫存基本單位和銷售，生產間不同單位的換算關係，但如果你選擇錯誤的計量單位後，想要修改就會讓你傷透腦筋，因為你要將所有訂單結束掉，再把數量歸零，再重新輸入原有訂單。

單價核算方式一般不外乎移動平均單價及標準單價兩種方式，我公司以往人工採取移動平均單價，但SAP系統則改為標準單價，在財務帳上是永遠無法比對相符的，財務部又不敢放棄手工帳遷就電腦帳，事實上我們也探討過究竟是移動平均法好還是標準單價好，採用移動平均單價你們必須有較高的使用者水平，否則每筆入庫都會影響庫存單價而出庫也都會記錄當時的成本，如果任何一筆入庫出錯則必須沖銷其下所有入出庫直到該筆錯誤記錄為止，再重新處理剛才沖銷的所有憑證，標準單價事實上是比較好的選擇，其入庫時採購成本和標準單價有差異時會自動記錄到差異科目，一方面可以檢視差異的大小而做跟蹤處理，另一方面材料耗用成本也可以由差異科目按耗用量自動分攤成本。

老實說，並無必須使用移動平均單價的必須性，因為原材料單價最終只是為了計算產品成本，移動平均法只反映庫存的平均成本，如果市場供需不平衡，（如油價）市場價格大漲以後的取得成本都會提高，你能反映長期的產品成本嗎？何況財務法規尚有先進先出法，後進先出法，加權平均法等不同結算方式，財務在手工做平均單價時卻又採取月末一次平均，又怎能說完全是移動平均單價呢？

關於另外一點估價類也是必須要謹慎小心的，他也和上述兩點一樣難以修改，每一個物料都設定一個估價類，配合物料的移動型別決定了會計科目，如果估價類要調整，牽涉以往的資料都要剔除（歸檔或刪除），保證其一片空白之後才能補做所有相關動態資料，包括庫存，銷售訂單，採購訂單，或收貨等各種異動。

GO LIVE
前最後的衝刺就是動態主資料的收集，收集要考慮時間點，和收集內容，時間點非常重要，你必須規劃資料轉換的工作時間，之後發生的憑證都必須追補，以保證和舊系統同步，至於收集內容則視乎上線的模組，包含財務方面應收帳款，應付帳款，總帳餘額等，存貨方面則有成品，半成品，原物料，未結案（OPEN
ORDER）方面有采購訂單，銷售訂單，已收貨未收發票，已收發票未付款，，已收款未提貨等；

一般來說，最後的物料資料都會做一次盤點，對於未結案訂單的庫存更需小心處理，可以採取盤點後扣除庫存之後再補做相關訂單，也可以按實際盤點數匯入，但財務部份做相應的帳務調整，日後以非SAP方式進行付款，總之財務與存貨間必須有一致的記帳，以免日後無法記帳。

如果一切都在掌控下進行，那麼現在該考慮GO LIVE
了，首先你們要培訓你們的底層使用者操作這套系統，你們要指導他們整個SAP系統的作業流程，更要告訴他們如何填寫單據，各個欄位代表的意思，並提供完整的程式碼表，否則，什麼公司程式碼，移動型別，物料號，成本中心都不會填也不知道是何意義，又如何上線？

其次，在平行作業時，是否有舊系統要處理，人力負荷是否足夠？我們在平行作業期間，利用臨時工白天到各地收集原始單據集中影印，晚間集中人員到培訓中心輸入新系統，很多人甚至工作到零晨三點（含日間使用者），因此我個人的看法是儘量不要做平行作業，多挪出時間確保輸入正確才重要，如果發現資料有誤立即調整，我們當時除了輸入兩次資料外，也每日列印統計報表比對新舊系統輸入資料是否一致，經過兩個月後改為先處理新系統再處理舊系統，再過一個月才正式放棄舊系統，成功的代價是大家一條心，為達成目標不眠不休的全力以赴，但所謂的成功後面卻還有大段的路需要開拓，也許這只是其中的一成罷了，有了好的開始總比沒有好吧。

我們電腦部扮演了拉的角色，從頭到尾電腦部都強勢推動，有時又把所有的工作做的好好的，只請使用者來用即可，有的使用者會積極學習配合，也有的則會消極配合深怕工作不保，我認為公司花那麼多的費用目的就在管理改革，因此對於不能積極配合與勝任的人應該調整其職務以免妨礙地球運轉。

你們會不會問我們執行SAP系統後的成效？其實我也無法詳細告訴你，但可以舉幾點說明：

o 能夠提供即時且準確的存貨資料

o 能根據產品存貨辦理銷售業務

o 財務資料環環相扣，同步記帳

o 縮短客戶作業流程，減少了客戶抱怨

o 加快財務結算報告

o 提高財務帳款與銷售部門的一致

o 裁減，合併不必要的單位

o 員工電腦作業水平提高

o 增進了部門間的溝通

o 提升公司制度化，標準化，合理化

o 可立即提供多種銷售，存貨，財務各方面分析報告

37. 總結

SAP系統非常龐大，可別太貪心，別為了自助餐而讓自己吃不消，把最容易見效，最基本的功能先打好基礎，再花時間慢慢增加枝葉。

外在環境，制度不斷的在改變，別讓公司舊制度牽著走，更不可陶醉在昔日的成就中，配合時代的巨輪向前邁進，否則你就會被淘汰出局。

失敗的人常以國情做藉口，其實內心要說的是請你的系統來配合我們公司的業務，我們是不想改的，制度不想改，流程不想改，工作態度不想改，能改的只有你，你能改的如我所願，我才考慮用你的系統。
最後關鍵人物老總，通常老總會在金錢上支援，
在口頭上支援，有時確實工作太忙或不知從何支援起，副總也就上行下效表面支援一翻，底下人則擔心職位不保而虛應一翻，成敗立見，因此老總除了出錢還得出力，開個誓師大會讓員工知道公司的決心，過程中多瞭解多鼓勵，事後要看電腦產出結果而非原先的手工報告，逼員工提出電腦資料及保證資料的準確，有了這些條件大概成功就在眼前了。

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