我國汽車製造企業實施ERP的風險分析(轉)

我國汽車製造企業實施ERP的風險分析
汽車製造業的競爭日趨激烈，汽車製造企業一方面必須從產品、質量和效益上不斷創新，以滿足迅速變化的市場需求；另一方面，必須面對國際化競爭的壓力，接受挑戰。隨著計算機、網際網路技術的迅猛發展，以跨國集團為首的競爭者在快速變化的環境下，需要更加迅速地響應客戶需求、縮短產品上市時間、降低產品成本、提高客戶滿意度以增加利潤；需要加強跨企業的供應鏈管理，重新整合供應商、製造商和分銷商之間的業務關係，從而大大促進ERP的產生和發展。應用ERP是企業在不斷探索更好的管理方式的過程中產生的自然需求，同時這種需求也是ERP技術產生和發展的內在動力。

　　一、ERP的內涵

　　ERP(　Enterprise　Resource Planning，企業資源計劃)是一種基於計算機資訊管理系統的現代企業管理模式，它致力於在企業管理的各個環節中，充分利用現代資訊科技建立資訊網路系統，使企業經營管理活動中的物流、資訊流、資金流、工作流加以整合和綜合，實現資源的優化配置，加快對市場的反應速度，從而提高企業管理的效率和水平，並最終提高企業的經濟效益和競爭能力。

　　第一，ERP屬於管理範疇，是一套管理思想。從系統的角度看，ERP有三層結構：低層是計算機網路和資料庫技術等；中層是管理軟體——過程管理模組；最上層體現了現代管理思想和管理方法。在這三層結構中，最重要的是管理思想和管理方法，它是企業特殊性的體現。企業有什麼樣的管理思想，就會設定什麼樣的組織結構和業務流程。ERP不是單純的IT技術，ERP系統實施的重點是企業管理觀念的轉變，進而使企業流程重組和優化。IT只是對系統的技術支援，而在 ERP系統中管理人員是最高決策者和參與者，把ERP看成一套管理思想是ERP成功實施的關鍵。

　　第二，ERP是基於供應鏈管理的資訊整合系統。ERP除具有支援傳統的製造、“進銷存”和財務功能外，還增加了支援物料流通體系的運輸管理、倉庫管理；支援線上分析處理、售後服務及質量反饋，以實時準確地掌握市場需求；支援生產保障體系的質量管理、裝置維修和備品備件管理；支援跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；支援多種生產型別或混合型製造企業；支援遠端通訊、電子商務和電子資料交換等功能。此外，還支援企業資本運作和各種法規、標準管理。ERP是一種適應性強、應用廣泛的企業管理資訊系統。

　　第三，ERP系統同企業業務流程重組密切相關。資訊科技的發展加快了資訊傳遞的速度，擴大了業務的覆蓋面和資訊．的交換量，為企業的資訊實時處理、企業的決策提供了極其有利的條件。為了使企業的業務流程能夠預見並快速響應環境的變化，企業必須保持內外業務流程資訊的敏捷、通暢。多層次臃腫的組織機構必然無法迅速實時地對市場動態變化做出有效的反應。因此，為了提高企業供應鏈管理的競爭優勢，應對企業業務流程、資訊流程和組織機構進行重組。這個重組已不限於企業內部，而是把供應鏈上的供需雙方、合作伙伴都包羅進來，系統考慮整個供應鏈的業務流程。另外，ERP系統應用程式也必須能夠隨著企業業務流程的變化而相應地調整，兩者的結合是必然趨勢。

　　第四，體現精益生產、敏捷製造和同步工程的思想。ERP系統支援混合型生產方式的管理，其管理思想體現在兩個方面：其一是“精益生產”的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商和協作單位納入生產體系，同他們建立起一個利益共享的合作伙伴關係，進而組成一個供應鏈；其二是“敏捷製造”思想，當市場上出現新的機會，而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個有特定的供應商和銷售渠道構成一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和合作單位看成企業的一個組成部分，運用“同步工程”組織生產，用最短的時間將產品推向市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性。

　　二、汽車製造企業實施 ERP的背景分析

　　我國汽車製造企業實施ERP的背景不同於西方已開發國家，這與我國還沒有實現工業化卻又面臨資訊化挑戰的大背景是一致的。已開發國家的製造企業經歷了長期的市場經濟的錘鍊，享受了近百年來管理上的創新成果，從20世紀初就開始致力於企業內部管理水平的不斷提高，陸續採用了泰勒的科學管理法、質量統計控制法、庫存控制法、生產計劃和作業排序的優化法、全面質量管理等一系列科學管理方法，企業內部已經建立了較強的管理基礎。從外部環境看，社會化分工協作體系和行業供應鏈結構也已經經歷了一個長時間的合理化重組的過程。在此基礎上，資訊科技和 ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就見到了成效。因此，西方國家的企業應用ERP的外部環境和內部環境似乎都是“水到渠成”。

　　而我國多數汽車企業，當 ERP管理模式出現時，還沒完全建立起符合市場經濟要求的現代企業制度，甚至還沒有樹立起完善的市場導向的觀念和運作體系。不少企業更是普遍面臨著觀念更新、產權變革、產品結構調整、技術改造、加強基礎管理等多重任務。就應用ERP的內部管理基礎而言，中國部分汽車企業還缺乏紮實的科學管理基礎，很多基本管理資料尚不齊備，業務流程不夠合理，沒有一套完備的規章制度和實時管理報表，資料共享、系統間整合等問題也沒有完全解決。因此，我國汽車製造企業的管理基礎以及ERP的應用基礎與西方已開發國家的企業相比有一定的差距。從巨集觀上講，社會主義市場經濟體制有待進一步完善，對資源的配置有待優化，與市場經濟要求相適應的法律體系有待健全，各行各業的社會化協作分工體系和供應鏈結構很多不合理的地方有待改進，實施ERP所需的軟體供應商、專案實施諮詢服務提供商等外部資源尚顯不足。因此，在我國就產生了ERP與內外部環境條件的適應性問題：一方面，我國企業希望通過ERP管理模式的應用來提高企業內部管理水平，增強企業的競爭力；另一方面，對我國企業而言，內外部環境條件與ERP的應用之間存在著一定的距離。

　　三、風險分析

　　企業引進ERP管理存在著兩方面的風險：第一是企業外部風險，即企業賴於存在的外部環境條件所引起的風險，其首要含義是指我國企業所處的巨集觀經濟環境，企業必須適應外部環境，企業的運作必須符合法律法規、文化道德、地理位置等方面的要求。其次，是指實施企業所處的行業環境。實施企業所處行業的供應鏈結構和規範程度的好壞在很大程度上會影響企業ERP專案實施的結果。供應鏈上游的供應商的可靠程度、供應鏈下游的需求資訊的可靠程度和及時程度都會影響ERP實施企業執行ERP的效果。而企業所處的供應鏈上下游節點的好壞主要取決於這些節點上的企業的管理水平與資訊科技利用程度。第二是企業內部風險，即由於企業經營管理的內部原因引起的風險，也稱管理風險。

　　我國企業在實施ERP過程中遇到的主要風險有軟體風險、實施風險等。

　　軟體風險有軟體功能風險、軟體選擇風險、二次開發風險。

　　軟體功能風險。由於ERP系統的紛繁複雜，ERP軟體本身可能存在各種功能不足或潛在的缺陷。針對目前中國市場上的軟體，主要存在的軟體功能風險有：軟體功能對企業需求的滿足程度、系統的整合性、軟體的成熟性和穩定性。

　　軟體選擇風險。面對市場上種類繁多的軟體，企業在選擇軟體時，同樣會遇到所謂的“軟體選擇險”。軟體選擇風險包括：企業是否清晰地定義了自己的需求和期望；企業如何綜合地評估 ERP系統，包括軟體功能、價格、軟體商的技術支援能力等各方面；企業如何將自身實際需求與軟體很好地進行匹配，從而選擇最適合自己的ERP系統等。

　　二次開發風險。ERP還存在客戶化問題。各類企業的生產規模和型別各不相同，中國企業和國外企業相比，管理機制不同，人員的素質差別較大，國外的 ERP軟體不一定符合中國企業具體情況。企業的變化是絕對的， ERP必須有良好的柔性，方便企業進行二次開發。在二次開發過程中，企業還要慎重考慮在修改軟體和修改企業管理制度上做出選擇。

　　由此可見，欲減少風險，企業必須明確企業的需求，明確管理要達到的目標，並找出實踐中存在的問題；軟體選擇時要充分考慮系統的開放性和軟體對企業的適應性，立足企業當前和今後的發展需要；對多家軟體供應商的軟體產品，要從軟體功能滿足程度、服務質量、合作態度、投入產出效益指標等方面綜合評價，擇優選用。

　　實施風險包括實施人員的組織、實施成本控制、時間和進度控制、質量的控制和結果評價等。

　　實施人員的組織。ERP實施隊伍應由具有豐富系統專案實施和企業流程管理經驗的諮詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及技術人員組成，成立專案實施小組，這樣可以提高系統實施的成功率，縮短實施週期，減少實施風險。如果企業將系統實施完全外包給軟體供應商或系統整合商，或者完全由企業內部的技術人員單獨進行專案實施，無疑都將增加系統實施的風險。沒有企業內部人員的參與，軟體供應商或系統整合商無法對企業的業務和流程有深刻的瞭解，從而難以按照企業的實際需要進行系統實施；反之，企業內部的技術人員缺乏對軟體的深入瞭解和專案實施的經驗，在協調企業內部各部門機構的工作時存在種種不便，難以推動和控制整個專案的進展。由於系統的複雜性，涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協作才能完成。因而，在實施專案的組織過程中，協調好部門之間工作、統籌安排跨部門的實施人員、避免出現扯皮現象是降低風險的必要條件。

　　實施成本控制。ERP系統的實施成本通常包括：硬體費用、軟體費用和培訓費用、諮詢費用及維護費用等。如何合理分配實施費用，結合專案進度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內，是每個實施ERP系統的企業必須認真對待的問題。成本通常很難控制：第一，培訓費用很難控制， ERP會強迫管理上的許多改變，如果培訓費用不到位，企業今後將付出更高的成本；第二，ERP與企業其它軟體連線的整合測試成本通常會漏計；第三，資料轉換和分析需要花費大量資金；第四，諮詢費用通常很高，根據國外ERP系統實施的成熟經驗，一般實施諮詢費用是軟體使用許可費用的1．5—2倍。

　　時間和進度控制。ERP系統實施通常需要半年到一年的時間，大型專案或許需要二三年時間。如果實施專案在一開始就沒制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，那麼就會最終造成專案半途而廢或系統上線嚴重延誤的後果。在許多ERP系統的實施中，軟體供應商或系統整合商往往按照服務時間提供服務並收取費用，如果在實施過程中出現預料之外或不可控制的情況，當雙方既定的服務期限達到時，服務者或停止服務或增加費用，給使用者帶來損失或額外支出。

　　質量的控制和結果評價。評價實施效果時，要對照實施目標，運用客觀的評價標準和科學的評價方法進行評價，不能忽視任何環節。特別在專案流程中，應健全ERP專案的管理、運作體制，採用專案管理技術對實施過程進行監控，科學實施計劃，明確階段成果，嚴格成果稽核，通暢資訊傳遞，兼顧控制和效率。

　　科學的實施方法和程式是降低實施風險的有效手段。實施 ERP專案時，要整體規劃、分步實施、模組清晰、重點突破、有序進行；要設立專項機構，最高決策人員要加入到領導小組中，並具備足夠的權威和協調能力以及豐富的專案組織能力；對ERP專案涉及的人員要分別進行培訓，使管理技術和資訊科技有機結合；系統使用者化之後，準備基礎資料進行模擬測試是不可或缺的一個環節；走出磨合期，系統就可以切換執行了。

　　另外，還有管理觀念的轉變、組織結構的調整和績效測評體系的轉變等風險。

　　管理觀念的轉變。ERP系統的實施是一個管理專案，而非僅僅是一個技術專案，ERP系統的實施必須防止僅由技術主管負責選擇和實施系統，缺少業務部門管理人員和業務人員的積極參與。管理觀念的轉變還體現在系統實施過程對企業原有的管理思想的調整上。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟體，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收，並結合企業實際情況加以運用，才能充分收到ERP系統帶來的效益。通過全員培訓，順利轉變管理觀念，在某種意義上是ERP系統成功實施的關鍵因素之一。

　　組織結構的調整。為適應 ERP系統帶來的改變，企業必須在組織結構和部門職責上作相應的調整。實施ERP系統往往需要同時進行企業流程重組，在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等複雜因素。統計表明，ERP實施中多達40%障礙來自於人，如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。

　　績效測評體系的轉變。伴隨著企業組織結構的業務流程調整，企業必須對業績體系進行相應的調整，以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應系統的業績考評體系，是對企業的一個考驗。

　　綜上所述，高風險和高回報是ERP應用的特點。只有正確認識風險，才能採取針對性的措施來降低風險，推動ERP在企業中的成功應用，才能真正促進企業競爭力的提高。

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