反思資訊化企業實施ERP專案“方法論”(轉)

反思資訊化企業實施ERP專案“方法論”
企業的流程再造從來就沒有什麼救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的並不是裝訂精美的報告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業的只有企業自己，也就是說，靠企業自己的人力資源。

　　吾輩凡人，難如入道高僧提出高屋建瓴之箴言。但依照筆者多年的總結，我們也可以重新梳理並且反思一下企業資訊化的流程，不求醍醐灌頂，但若能對企業資訊化相關人員有一點啟發，足矣。

　　首先，做任何事，目標要明確：ERP目標是什麼?

　　這又是一個難以回答的問題，因為沒有唯一答案。企業在不同時期，ERP(或其升級)的目標可能完全不同。可能為控制成本，可能為提高效率，可能為固化流程，也可能為提升管理或決策水平，既有可能突出一個方面，也可能是交織錯橫，但凡種種，不一而論。

　　但不論如何，在企業某個時期，ERP的目標應該儘可能的聚焦在某一方向。只有基於此，才可能保證專案推行過程中對某些似是而非的問題有統一的價值衡量體系，從而保證計劃制定、執行、落實時的方向一致。否則，各部門、各流程有各自的目標和方向，如下圖所示，最後的合力是多少?

　　確定目標，接下來的問題是：如何做?或者說，如何實施ERP?

　　ERP實施的討論在中國從來沒有停止過，可預見的將來也不會停止。ERP實施的內容範圍常混淆為兩種觀點：有的認為是從瞭解企業需求到系統上線執行;有的則認為也包括了流程再造(或流程優化)階段。但第二種見解卻常常弱化優化後的流程實施並且經過檢驗的過程。為方便下面論述，本文暫且採用第一種觀點。

　　為避免盲人摸象或一葉障目，落入見樹不見林的誤區，在這裡把企業流程再造(或優化)和ERP實施的完整過程心得與諸位分享，一家之言，希望能拋磚引玉。

　　ERP實際上只是工具，一種保障手段，它只是企業管理思想或流程固化時的一種有效解決問題的方法。所以，如果ERP之前流程優化或固化的內容不完善或者有錯誤，甚至固化什麼東西都模稜兩可，那正所謂：方法錯，事倍功半;方向錯，根本錯。

　　所以，如果我們的眼睛只盯住ERP，而不去考慮ERP背後的實質，實乃捨本求末之舉。

　　任何時候，我們考慮問題都希望能夠更系統，更全面。下圖為企業變革從發生到最終ERP的所示：

　　企業變革的必然性。無論其誘因是技術變革、裝置更新、市場需求的變化還是管理的調整，必然會對現有企業系統結構發生衝擊——可能是對生產、採購;也可能對營銷、管理或者計劃——變化是絕對的。

　　企業變革必然引起業務過程的變化。變革發生的影響效力一定會體現在企業的運營載體——業務過程上。例如顯性的變革會直接影響企業的裝置瓶頸、生產效率的提高、產能的擴充等等，隱性的則可能改變營銷行為，財務制度或者生產計劃體系等等。

　　流程的優化。是不是業務過程發生變化，就需要對流程進行優化?這需要從兩個維度來分析：變化的幅度和影響的範圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。

　　一般的，如果只是某個環節小幅度的變化，實際上原有系統就完全可以消化其變化，這就是系統的自我完善或自我膨脹過程;否則，如果變化深度較大，波及範圍較廣，就必須對其影響做出正確評估並適當做出決策。比如對企業的流程進行持續改善，或因積重難返而進行流程再造。但貿然進行流程再造(BPR)只會隱藏事實真相，因為其強調的根本性的再思考和徹底性的再設計，相當於在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業採取更加穩健的流程優化(BPI)的原因。

　　記住一點：如果企業沒有正確識別變化而及時正確地做出決策，發生變化的事實也會為自己做出決策，比如造成企業庫存積壓、產品淘汰、成本不具備競爭力、管理臃腫、企業競爭力下降等。

　　筆者一直堅持認為：企業的流程再造從來就沒有什麼救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的並不是裝訂精美的報告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業的只有企業自己，也就是說，靠企業自己的人力資源。

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